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《Z理论》
《Z理论》 序 
《Z理论》 作者简介
威廉·大内，日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学管理学教授，获得斯坦福大学企业管理硕土、芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。

    大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，成为畅销书之一，并产生深远的影响。

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《Z理论》 第一部分 《Z理论》 美日公司比较(1)
美日公司比较

    模型是对现实的提取。它试图以去粗取精的方式把某个事物重要的和与众不同的特点展现出来，这样我们就可以很方便地领会它的独特性。前几章我们看到的是一个日本组织的模型例子，描述了这种组织的与众不同之处和独到之处。虽然这种方法使我们能够描述一个复杂的现象，但是它的缺点是过于简单化。在日本，实际生活中的组织在不同程度上表现出这些特点。任何一个组织都不具有在纯粹的组织形式中提到的所有特点。另一方面，在日本的大企业中，所有管理人员实际上都是几乎竭尽所能地努力实现这些基本特点。

    在描述日本组织模型的过程中，我的目的是以这种模型为参照物，对比和更好地了解美国的组织模型。这样，我们最后从现实中提取出两套模型，它们分别描述的是某些基本倾向，而后者抓住了某种组织形式所具有的、常常被人们所忽视的本质。当我们这么做时，我们发现在所有重要方面，美国模式与日本模式都是截然相反的。

    比较一

    日式组织 美式组织

    终身雇用制 短期雇用制

    缓慢的评估和升职过程 快速的评估和升职过程

    非专门化的职业发展模式 专门化的职业发展模式

    含蓄的控制机制 明明白白的控制机制

    集体决策 个人决策

    集体负责制 个人负责制

    关注整体 关注局部

    我们不仅需要考虑美国模式的各个组成部分，而且还要考虑各个组成部分是如何组合在一起，构成一个有效的系统的。典型的美国公司实行的是短期雇用制。在制造岗位和办事员岗位上，美国公司的人员流动率每年常常达到50%，有些年份甚至达到90%。公司可能用15天的时间培训新雇员，然后这些新雇员在工作了2～6个月后就辞职了。甚至在高管这个级别上，每年25%的流动率也不是什么新鲜事，因此这些必须保证公司整体业务协调运转的副总裁们经常是变来变去，换来换去。密歇根大学的罗伯特·科尔教授的研究表明美国公司的人员流动率是所有日本公司的4～8倍，而在日本的大公司中，辞职和下岗实际上是闻所未闻的。

    快速的雇员流动率使得快速的评估和升职过程成为必然。经常更换管理人员的需要将还没有适应组织内部微妙的人际关系的新雇员推上了重要岗位。这种快速评估和升职的过程使得管理人员们产生了一种歇斯底里般的恐慌态度，他们认为三年没有晋升到重要岗位就意味着失败。最近几年，持有MBA（工商管理硕士）学位的人的大量涌入助长了这种歇斯底里般的恐慌情绪。1980年，大约有45000名新出炉的MBA进入美国企业界，而20年前是4000人。商学院倾向于培养这样一种态度，即到他们学校上课的每一个人借助他们高人一筹的能力和培训课程会迅速地跻身美国企业的最高层。毕业生们往往是非常没有耐心的，如果他们不能迅速升职，他们就会把雇主炒掉。实际上，一些主流商学院通过研究发现他们的MBA毕业生在毕业后的头10年平均有三个雇主。

    这种快速的人员流动产生了非常有趣的怪事。年轻和有远大抱负的管理人员希望快点升到有影响力的位置，在这个位置上，他可以影响企业的决策和活动。在一个公司中，在完全掌握雇员的技能和能力前，评估和升职的过程是非常缓慢的，这些人就会失去耐心。他们常常会找到真正快节奏的公司，这些公司以迅速发现人才而著称，无论什么样的年龄或资历，公司都可以提供升职机会。他们很快发现爱因斯坦很久以前就知道的事—运动是相对的。虽然这个年轻人现在每年都得到一次升职的机会，但是所有其他人也是如此，原地踏步的感觉又回来了，他没有向前走的感觉，即比其他人走得快。然而，在这种情况下，他变得更失望了。这个管理人员在组织中的级别越来越高，他现在希望影响公司的活动和决策，但发现这是不可能的。在一个升职和流动速度都很快的公司中，人们学会了在不依靠其他人或与其他人协商的情况下工作。其他人不可能知道或关心他们所面临的问题，或承担起协作的义务，长时间地陪着他们共渡难关。人与人之间、部门与部门之间存在隔阂。为了完成工作，每一个人和每一个部门都必须把持着他们可以独自完成的工作不放。在这种情况下，在决策和活动上施加广泛的影响是不可能的，这使得管理人员产生了挫折感。一些人又跳到另一个充满希望的环境。这个故事当然不会有圆满的结局。
《Z理论》 第一部分 《Z理论》 美日公司比较(2)
在处理这个问题上，一家美国公司提出了一个独特的方法，而且取得了成功。芝加哥的宝石茶公司（JewelTeaCompany）经营着大批食品杂货店、药店和其他零售商店。我的一位学生是一个非常年轻的女性，在获得MBA学位后就到这家公司工作。六个月后，她回到学校看我，并叙述了下面的故事。

    “在圣诞节休假期间，呆在芝加哥地区的所有同学举行了一个小规模的聚会，交流第一个工作的经验。每一个人都吹牛说他们的工作有多么重要和复杂。一个人说他正在为一个几十亿美元级的公司设计覆盖全世界的计算机网络，另一个人说他每天如何买卖几千万美元的债券。当轮到我时，我有点很尴尬地说我刚刚被提升为助理，负责管理毛茸茸的动物。我管理的是一堆五英尺长、五英尺高的玩具。在此之前，我在芝加哥的一个叫奥斯科的药店工作了四个月。”然而同时，这个年轻女性被指派了一个“负责人”，后者是公司的一名高级别的高管，定期与她一起吃午饭，询问她的健康状况，并让她知道，虽然她是从基层开始做起的，但她得到了公司高层的重视。

    然而，更典型的情况是，美国公司是用快速评估和升职的方法应对人员的流动的。此外，高度专门化是典型的职业发展模式。在操作员岗位上，人员流动率高达50％的公司每年必须重新培训一半的雇员。为了完成这个壮举，工作被分成一块又一块，每一块都非常简单，几天之内就可以学会。当然，这些简单的工作是非常枯燥乏味的，令人难以忍受，因此有任何选择余地的工人就会在第一时间辞职。这样的循环自行从头再来。

    在专业和管理岗位上，专门化的程度更高。彼此之间不认识的管理人员依赖于对方才能“具有专门化水平”，即运用标准的方法应对问题。大学毕业的电气工程师处理问题的方式与前任工程师几乎一模一样。在了解这个情况后，管理人员们可以制定计划，要求电气工程师提供一些资料，这样在处理问题时就不用担心不符合标准和自相矛盾了。这样，标准化取代密切的关系，成为协调机制。在电气工程师看来，他的目标是成为高度专门化的人才，并在全国和本专业内成为名人。把当前的雇主当做奋斗终生的事业是没有指望的。要让其他公司看上自己，他必须具有适合任何公司的高度专门化的技能。只能满足一个组织需要的人就要面临最终失业的危险。通过各专业的有效配合，美国的组织在整体上协调高度专门化的个人的行为。因此，能够或努力融入一个整体和做到协调一致的雇员几乎是不存在的。

    我们因此拥有的是一批在天资、技能和目标上差别很大的个人。这样的人相互之间在特殊意义上形同陌路。从制造部门提拔上来的部门经理不了解人事工作或会计工作的微妙关系，因此除了做外行，他既不能指挥这些职能部门的人，也不能对他们进行评价。仓储经理不了解计算机程序员所做的工作的性质，因此只能远距离地、在形式上配合他们的工作。由于双方可能存在差异，因此除了不言而喻地理解对方或发挥想像力外，他们什么也做不了。这样，控制机制就成为看得见和正规化的东西，丢掉了在合作过程中可能存在的微妙性和复杂性。

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《Z理论》 第一部分 《Z理论》 美日公司比较(3)
 我曾经有机会与美国的一家生产和销售电子产品的大公司合作。这些产品都是“独立的”，这是因为每一种产品都是被装在一个盒子里，不要求其他附加装置，而且一般是由一名独立工作的销售人员销售。该公司多年以来一直做得非常成功，让他们引以为豪的是他们的销售人员作为个体都非常有进取心和企业家精神。随着时间的推移，业务的性质发展成为产品系统。现在，顾客一般不购买“独立”的产品，而是产品系统，即产品组合在一起，成为一个有效的整体。在技术上，各个部分与其他部分有很大的差别，因此任何一个人都无法掌握系统的所有部分；所以，要做成一笔生意，所有产品部门的销售人员必须共同配合。这样，在向客户提供一个完整系统的过程中，销售人员把他们的力量整合在一起就变得非常关键。不幸的是，控制体制仍旧鼓励销售人员独立工作。由于销售人员和管理人员的流动率非常高，因此管理人员无法借助微妙的人际关系评估销售人员的长期绩效，相反要依靠看得见的销售量指标决定加薪和奖金。销售管理人员本身既不了解系统的所有方面，也不熟悉其他销售人员，因此不愿意依赖于主观化的贡献指标，而是过多地依靠个人销售量指标。销售人员认识到评估他们的标准实际上只是卖出的产品的数量，因此很少注意指导其他人或与其他人配合。他们完全清楚地认为这种行为最终无异于自杀，但是步履维艰的控制体制不允许他们表现出合作的精神。公司陷入一团糟，这项新的业务也面临亏损。

    同样，美国的组织形式的所有特点交织在一起，彼此支持。各个组成部分构成一个体系，而这个体系近乎于被社会学家马克斯·韦伯（MaxWeber）首先称之为官僚组织的组织形式。1官僚机构一词逐渐具有了贬义含义，但是它最初是被用来描述创造惊人效率的组织体系。为什么当代的学者几乎普遍地认为官僚机构的形式是效率低下的，而且我们所有研究官僚机构的人都把它们视为僵化、麻木和效率低下的东西呢？

    对这个问题的回答可能与组织所处的社会背景有关。韦伯生活和工作在75年前的中欧，即当时的普鲁士。在当时的环境下，公司和政府机构雇用的人员很少超过几百人。居住在城市里的人一般有几千人。同一个家庭的许多成员在一个企业或政府机构中一起工作。血缘关系、朋友关系、宗教信仰和雇佣关系等形成的黏合剂将他们团结在一起。韦伯实际上注意到裙带关系和徇私舞弊是行政管理部门效率不高的主要源泉：社会关系多如牛麻，而且有着千丝万缕的联系，因此“理性”或客观的决策实属罕见。在这种背景下，韦伯提出理想的组织形式应该把人们彼此分开，迫使他们在技术上实现专门化，并受到正规的指导和评估，从而在处理相互之间的关系时保持客观的态度。对于韦伯来说，组织需要压制千丝万缕的社会关系所具有的非理性的力量，并在重视技能和效率，而不是重视政治立场或朋友关系的基础上，通过提供公平的待遇，使有效的工作得到均衡的分配。

    自韦伯那个时代起，官僚机构的形式一直是西方的组织，特别是美国的组织的独特特点。但是，社会环境已经发生了变化。现在，与其说我们的社会是一个被紧密地结合在一起的社会，其中的人们彼此非常了解，因此很少能客观地评价对方，倒不如说我们的官僚组织处在一个人们很少彼此了解或互相关心的环境中。现在，与其说我们让亲密的社会关系与客观性在势力上处于均衡的状态，倒不如说我们的社会和工作组织是没有感情色彩的、自动化的。处于均衡态势的各种力量已经被一股失去平衡的推力所取代，推着我们奔向正规化、自动化和个体化。组织一方面面临的是微妙的人际关系，另一方面又要具有客观性和透明度，只有谨慎地让这两个方面处于均衡状态，组织才可以在经济上发挥出有效作用，又可以满足人们情感上的需要。

    组织的发展所依赖的社会和历史环境不可避免地成为决定组织如何形成的主要因素。这些环境是造成日美组织之间的另一个重要差异的原因，这个重要差异就是它们有完全不同的起源。



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《Z理论》 第一部分 《Z理论》 不同的传统(1)
不同的传统

    新干线或“子弹头火车”穿梭于日本的乡间，匆匆掠过一群又一群镶嵌在稻田中央的农舍。这种特殊格局的形成不是完全出于偶然，而是在水稻（日本人的主食）种植上所采用的特殊技术的结果。水稻的种植要求修建和维护灌溉系统，而修建灌溉系统需要很多的人手。更重要的是，在水稻的种植与收获上，20多个人通过合作才能完成这些工作。关键是一个独自劳作的家庭无法收获生存所需的足够稻米，但是许多在一起劳动的家庭却可以拥有余粮。因此，为了生存，无论存在什么样的不调和的势力，日本人都必须逐步具有在一起融洽工作的能力。

    日本是一个完全依靠巨人的恩惠建立起来的国家，这个巨人就是海底火山。平坦和适宜发展农业的土地几乎没有。在山坡上开垦出来的梯田利用每一寸适于耕种的土地。日本还饱受地震和飓风等自然灾害之苦。传统的房屋都是用轻质建筑材料建成的，因此在遭灾时倒塌的房屋不会把居住在里面的人压在下面，而且在重建时，速度快，成本也低。在1868年明治维新前的封建统治时期，每一个封建地主都试图阻止他的佃户从一个村庄搬到另一个村庄，他担心附近的地主会聚集大量农民，并靠这些农民生产出大批剩余农产品、雇用军队，造成威胁。由于桥梁提高了农民在村庄之间的流动能力，因此在河流上架桥显然是非常罕见的，而这种情况在19世纪末才有所改观。

    同时考虑所有这些因素，这种特有的生活方式描绘了一幅国家山水画，他们的人民在种族、历史、语言、宗教信仰和文化上是同质化的。几个世纪以来，这些人世世代代都居住在同一个村庄里，隔壁的邻居也没有发生变化。在日常生活中，日本人的邻里关系非常密切，他们的屋子如透风的墙，几乎什么也隐瞒不了，他们能够在工作中配合得非常默契，因此得以世代繁衍。在这种情况下，逐渐形成的个人无关紧要论不可避免地成为最重要的社会价值观，没有这样的价值观，社会也不会得以延续。

    在西方人看来，这是一幅令人恐惧的社会风景画。如果让西方人把个人的喜好置于集体的和谐之下，并让他们认识到个人的需要决不能凌驾于所有人的利益之上，他们会非常反感的。但是，西方的哲学家和社会学家经常说，只有当人们愿意让他们的个人利益服从于社会利益时，个人才有自由。一个完全由自私自利的人组成的社会是一个人与人之间充满敌意的社会，是一个没有自由的社会。这个问题常常是认识社会的中心问题，无论著书者是柏拉图（Plato）、霍布斯（Hobbes），还是斯金纳（B.F.Skinner），它在每一个世纪和每一个社会都会被提出来。在当代，人们仍旧在争论什么样的组织处于自动主义论与极权主义论冲突的中心。在某些时期，靠血缘关系维系在一起的集团作为主要的社会组织斡旋于这些对立的力量之间，发挥调解的作用，从而让这些力量保持均衡的态势，而自由在这种平衡中得以实现；在其他时期，教会或政府成为最重要的组织。我们目前所处的时代或许把工作组织当做决定性的组织。

    要完成美日生活状态的对比工作，我们需要乘飞机到美国上空转一转。在堪萨斯州上空，如果透过窗户向外看，我们看到的景象是一幢农舍矗立在大片土地之间，与这些土地接壤的地方是另一幢被大片土地包围的房屋。在19世纪初，堪萨斯州还没有汽车。最近的邻居可能离你有两英里远；冬天非常漫长，到处都是厚厚的积雪。主要社会价值观不可避免地是自力更生和独立。这些就是那个地方和那个时代的现实，是孩子们必须学会重视的现实。

    随着以人力为表现形式的能量被非人力形式的能量所取代，人们发现无论想像力有多么的不着边际，任何人也想像不到这种能量能给一个国家带来那么多的财富，而这一发现正是工业革命的关键。但是，这也有难以解决的问题。要让这种巨大的财富变为现实，非人力形式的能量需要被称做工厂的大型建筑物，成百上千名工人，甚至成千上万名工人被集中到一个工厂里。此外，许多工厂集中于一个地方，便于高效地制造能量。西方世界几乎在一夜之间从乡村式和农业化的国家转变为城市化和工业化的国家。我们的技术进步似乎再也不能与我们的社会结构融洽相处；在某种意义上，日本人能够更好地应对工业制度的挑战。虽然美国人仍旧忙忙碌碌地保护我们在形式上有点极端的工业制度，但是日本人遏制住了个人主义的泛滥，他们强调的是合作。

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《Z理论》 第一部分 《Z理论》 不同的传统(2)
    事实上，在我们推行个人主义时，相对于个人主义来说，合作与现代工业生产和工业生活更合得来。放弃我们的个人主义不能解决问题。相反，要解决问题，我们必须更全面地了解工作组织与社会之间的密切关系。最新的组织设计体现了这种观点。研究组织的社会科学家们目前非常认同这种从社会生态学上认识组织的观点。这种社会生态学的观点源自生物学模型，反映的是组织的内部形式，就像玫瑰或大象的内部器官的活动只不过是对特定生态环境的适应性反应一样。2这种观点表明日本的组织形式（J型）是根据同质化的人群、稳定的社会关系和集体主义等条件而进行适当调整的结果—在这样的组织中，个人的行为紧密地啮合在一起；比较而言，美国的组织形式（A型）是根据异质化的人群、流动的社会关系和个人主义等条件自然调整的结果—在这样的组织中，人们相互之间的关系是非常脆弱的，而且很少发展出密切的关系。

    如果在实际应用上，这种生态学模型得到严格的遵守，那么发生缓慢变化的是在物种内部，而不是在某个生物体内。例如，如果需要五条腿，一头已经出生的大象是无法长出第五条腿的。这个物种要么适者生存，要么因适应不了而消亡。这种适应的过程有利于那些可以根据环境条件而发生变化的生物体。幸存下来的生物体所具有的新特征就成为标准特征。如果西方社会就像韦伯认为的那样一直在系统化地做出有利于A型组织的选择，那么对于日本人在美国设立和经营的企业所取得的成功，我们作何解释呢？虽然这些J型组织是在纯日本模式的基础上加以改造的结果，但是它们仍旧保留了它们的许多日本特色，同时在促使A型组织成为主流组织形式的环境中保持着旺盛的生命力。为什么呢？

    这个问题最后甚至比上一个问题更难以解释。在比较美日公司的研究项目进行到一半时，我向IBM公司的一些高管描述了我初步取得的研究成果。IBM的一个副总裁大声地说：“你知道你一直在描述的日本人的组织形式恰恰是IBM所拥有的东西吗？让我告诉你，IBM按照自己的方式发展，已经逐步采用了这种组织形式—我们没有抄袭日本人的东西！”虽然这个人的反应代表着一种看法，而且IBM的其他雇员可能对此表示强烈的反对，但令人大吃一惊的是有人觉得我曾经以为由文化决定的组织形式，即J型组织形式，可能事实上根本不是特定文化所特有的。A型和J型组织形式可能属于一般性的组织形式，能够在不同的环境中生存，其中更适合A型的环境一般在美国和西欧最常见，而比较适合J型的环境一般盛行于日本。西方的社会环境可能发生了某些变化，或者西方的社会环境可能处于过渡期。在特殊的条件下，某种J型组织的组织形式虽然不同于纯日本式的组织形式，但与后者类似，它的某些属性可能使之非常适合于西方的状况。

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《Z理论》 第一部分 《Z理论》 比较二
    为了证实这种可能性，我准备采访在各行各业工作的经理。每一名经理都会看到一张表，上面列着日本组织的七个特征，但没人告诉他们这些特征与日本人的任何东西有关系。所有经理被要求列出任何具备这些特征的美国公司的名字。最初，我想找出一两个在有些人看来符合这种组织形式的公司，以便更深入地进行研究。令人惊讶的是，这些人反复地提到相同的公司：IBM、宝洁、惠普、伊斯曼柯达（EastmanKodak）和美军。这些组织都被公认为世界上管理最好的组织之一，在我们的被采访者看来，它们具备与日本公司相同的特征。

    在这期间，我邀请某个致力于高管研究的管理咨询公司的合伙人到我的课上作为嘉宾发表演讲，而通过对高管的研究，他作为某个大公司的代表试图发现和聘用符合高管职位需要的人才。在我的课上，他介绍了在发现符合要求的高管的过程中采用的流程，而这些高管常常来自少数“饲养员”公司。这些“饲养员”公司善于从年轻人中挑选出难得一见的人才，把他们培养成富有经验和大有作为的总经理，在这方面，这些公司在业界可谓大名鼎鼎。在一般情况下，如果猎头公司能够劝某个“饲养员”公司的经理离职，他就会在寻找符合要求的高管的公司找到合适的工作。换句话说，一个开始步入职业生涯的年轻人在到这些公司中的某一个公司找工作时会表现得非常好，而这些公司出于某种原因努力培养人才，而且它们在这方面是出了名的。我的学生们迫不及待地要进入问答阶段，而且第一个问题是：“请告诉我们这些‘饲养员’公司的名字。”这位嘉宾列出：IBM、惠普、柯达、宝洁以及其他三四个公司。

    我决不会忘记这一刻。所谓的日本式组织形式显然是一种具有普遍性的组织形式，不只日本有。各种类型之间的差别不只是表面现象。在微妙管理技巧的培养上体现出实质性的差别。我们面临的难题是了解这样的公司如何完成这种任务，掌握它们在美国取得成功的原因和知道与日本模式异同的方面。

    虽然这些组织在美国的发展是符合自然规律的，但它们所具有的许多特征与日本的公司非常相似，我称之为Z型组织。之所以选择这个符号，是因为我有意地参考了早先区别道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的“X理论”和“Y理论”管理学说的方法，而且我的论点与他有关。3

    道格拉斯·麦格雷戈作为一位德高望重的教授在麻省理工学院（MIT）阿尔弗雷德P.斯隆（AlfredP.Sloan）工业管理学院工作了许多年。他认为在了解了某位经理对人性的基本假设后，我们就可以掌握他的许多重要方面。麦格雷戈认为这些假设主要分两种：他把它们称做“X理论”和“Y理论”假设。X理论型经理假设人们基本上是懒惰的、不负责任的，并且经常需要受到监视；Y理论型经理假设人们基本上是努力工作的、负责任的，并且只需要支持和鼓励。

    在我的框架中，西方的组织主要被视为A型和Z型（J型是专供在日本见到的组织形式使用的术语）。就像大多数经理不完全符合“X理论”和“Y理论”假设的描述一样，组织很少是纯粹的A型或Z型。然而，对A型和Z型的理解可能有助于突出组织的基本趋势。在我领悟到各种类型之间的这种差别后，我就要弄明白什么因素导致现在的Z型组织在成功的过程中表现出独一无二的特征。

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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 从A到Z
从A到Z

    步骤

    大公司和街角处的药店都发现组织的建设与盖房子不是一回事。它更像经营一场婚姻。处于不断发展过程中的组织在不经意间就由盛而衰。但是，如果组织经常保持一种高度兴奋的状态，而且这种状态是唯一能让组织成为一个整体的黏合剂，那么这股热情在经历短暂的亢奋后肯定会慢慢消退，组织就会变成一盘散沙。发展的过程是非常缓慢的—我们通常在许多年以后才能看到变化。然而，人们的工作态度和对工作的投入程度很快就能明显地反映出向前迈出的、意义重大的一小步。这里介绍的步骤将指引每个人发起迈向Z理论的变革，其中包括雇主、雇员、CEO（首席执行官）和主要高级职员。这些步骤浓缩了我在一些世界500强公司实施Z理论的实际经验。这里介绍的方法在所有这些公司中都有相同的目的，即培养组织的协调能力，而协调的不是技术，而是人员，从而形成有效的生产力。这涉及到个人技能的培养，但在某种程度上，它还涉及到新结构、激励机制和新的管理哲学的建立。

    到目前为止，我还没有就变革的过程总结出一套完整的理论。我不能向读者保证这些按本书中提到的顺序排列的步骤可以成功地帮助他们建设一个有效的组织。管理更多的是一门艺术，科学的成分少得多，因此不会像描述的那样具有规律性。然而，我是在某种逻辑的指导下排列这些步骤的。这种逻辑基本上是非常简单的：目标是促使雇员坚持不懈地逐步形成少一点私心和多一点合作精神的工作态度。然而，在做到坚持不懈之前，他们必须先认识到这一点。要获得这样的认识，他们需要在讨论和分析的过程中公开地提出问题。他们必须有对传统假设刨根问底和提出苛刻问题的动力，他们还必须得到足够的信任，这样他们可以对同级别的同事、下级和上级畅所欲言。最重要的是，合作是任何其他工作的前提。

    请记住在整个变革的过程中，这些步骤不是严格地按照1、2、3的顺序实施的。由于迈向Z理论的变革就像Z理论本身一样是一个整体，因此许多步骤彼此交织在一起。我的想法是列出变革的各个要素和提供一些指导意见，帮助人们预测未来。还要认识到变革不是针对个人的，而是针对整个组织的。

    是整个组织。没有人会一开始就让整个组织突然间改头换面，尤其是在这种情况下，即Z理论所说的“整个组织”不仅包括公司本身，而且还包含它的供应商、客户和社区。即使首席执行官力主变革，先发生变化的必然只能是整个组织的一部分。在其他情况下，负责管理一个分公司或部门的经理能够发动变革。例如，如果某个部门经理所管理的部门想取得成功，而且他也认识到公司的其他部门迫切需要变革，那么他就是从A飞跃到Z的主导者。他坚持不懈地向更多的听众，即向其他同一级别的经理传达这些想法和紧迫感。最终，他们共同提出的意见引起了公司总裁的重视，后者明确地支持在全公司实施变革。再例如，某个非常成功的电子公司的经理发现未来五年计划实现的利润正在被慢慢地吞噬掉，他称之为“隐隐约约的警告信号”。他现在有十二分的动力寻找变革的机会。

    这代表着变革要求的第一颗火种常常源自某个关键人物，他对组织表现出充分的关心，投入时间和精力，并冒着风险带头实施变革。决定指引自己的分公司、部门或公司向新的方向发展的经理会对变革表现出充分的信任和提供足够的动力，从而让变革持续一段时间，可能是一年。在这期间，如果他的追随者们能够看到某些进步的迹象，变革几乎靠自己的力量就能维持下去。但这恰恰是变革拉开序幕的标准方式。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第一步
第一步：了解Z型组织和你扮演的角色

    首先，要求所有参与变革的经理读一读本书，这样他们都能熟悉这里所介绍的Z理论的基本观点。本书最后列出的参考书目提供额外的阅读资料。在你的要求下加入阅读行列的人可能会对这些观点提出质疑，而其他人会表示接受。在推荐本书和有关观点时要让各种疑惑公开地呈现在人们的眼前，这是这个阶段和以后各个阶段的关键。欢迎就这些观点进行讨论。反对把疑惑解释为拖后腿、缺乏合作精神等；如果你这么做了，持怀疑态度的人就会把他们的疑惑埋藏在心里，因此他们的疑惑永远也解不开。由于在大多数公司里，持怀疑态度的人在数量上超过真正的追随者，因此要让变革发生，人们必须公开地讨论他们的疑惑。

    欢迎人们提出质疑的第二个原因在本质上更重要，它涉及信任的形成。信任包含一种默契，即彼此的长期目标基本上是相容的，因此有理由相互信任。在组织变革的过程中，这些目标的性质会变得模棱两可。持怀疑态度并被要求放弃原有管理目标的人不知道他的目标事实上是否与新的观点相容。在这样一种情况下，信任是没有具体形式的，但会愈发变得没有显著特点。这种信任来源于双方的理解，即双方基本上认识到彼此都希望共同维持一种更加有效的工作关系，任何人都不希望伤害另一方。但是，如何令人信服地奠定这种信任的基础呢？根据我的经验，最显而易见的是保持这种关系的双方完全表现出开诚布公的态度。如果一个人不打算向对方隐瞒什么，那么他十有八九没有伤害对方的企图。如何做得最好呢？

    在许多提倡开诚布公的方法中，唯一真正重要的方法是树立榜样。如果领导变革的人能够坦率地反对别人的观点，并脱离常规，营造一种欢迎人们提出不同意见的气氛，那么他就能促成变革。当然，这个方法会自然而然地产生一个在所有这种追求发展的努力中都会出现的关键性问题—绩效评估。开诚布公不意味着充满敌意，也不意味着甜言蜜语和细声细语。开诚布公看重的是实事求是地评估问题和成绩。最终，在下级心甘情愿地加大合作的力度和降低自我保护的意识前，他们会提出绩效评估的要求。当老板要求真诚坦率时，下级最在意的开诚布公的方式是坦率地讨论他们的绩效、待遇和未来的前景。这是开诚布公的最基本的形式，它比所有其他形式都重要。

    在最初的阅读和讨论阶段，Z型组织的概念在实质上是非常重要的，但引起讨论的方法也是同样重要的。这个方法必须体现出平等、开诚布公和雇员的参与，这三项是变革特点的终极目标。如果公司在很大程度上属于A型，领导变革的人已经对独断专行的关系习以为常，以至于他很可能没有完全意识到这种情况。虽然领导可能觉得他自己的行为相当的开诚布公和平等待人，但我们通过研究发现下级总是会觉得他做得远远不够。如果你担起领导的责任，别人会对你不重视参与的错误态度提出坦率的批评，你要做好准备。比批评更重要的是你对批评的反应。始终开诚布公和平等待人的反应是发展基础性和普遍性的信任关系的开始。

    我最后给打算引领组织变革的人提一个忠告。成功地完成从A到Z转型的人具有几乎非常明显的整体化特点，这是他们最显著的一个特征。我说的整体性不是指向其他人宣扬道德规范；我指的是从整体的角度处理问题，从整体的角度始终如一地处理客户和雇员的需要、满足上级和下级的要求、解决财务和生产环节的问题。具有整体化倾向的人对待秘书和高管一视同仁，对待下级就像对待家庭成员那样通情达理和采用相同的价值观。具有整体化倾向的人是可以依赖的，即使在组织的状况发生变化时，他们的行为始终如一。这样的人是可以信赖的，并能够提供其他人在变革的过程中可以利用的关键性人力资本。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第二步
第二步：审查公司的哲学观

    企业目标（即哲学观）手册让人们认识到工作和生活的价值观。它提出了人们在组织中的行为方式和组织的行为方式，以便满足组织的雇员、客户以及组织服务的社区的需要。哲学观是对以下问题的回答：“这是达成交易的正确方式吗？”，“利润对于公司来说是最重要的事情，那么我做错了吗？”或者，“公司的理想形象更重要吗？”如果有人认为企业应依赖于一套包罗万象的哲学观，而且这种观点让人感到似乎不同寻常，那么我们就要重新考虑：哲学观是否明确地提出需要所有人了解的、具有激励性质的企业精神。这种哲学观直接或间接地决定了内外部人员评价、信任和关注公司及其产品的方式。

    虽然我将在第6章详细地介绍公司如何构建这种哲学观，但是我想在这里介绍某些观点，即在从A飞跃到Z的过程中，这一步应在什么时候实施。虽然它是最重要的一步，但它通常排在第二位。你的经理们必须审查一下公司目前实际运用的哲学观。自己问自己：我们的企业战略、我们在市场上的目标是什么，我们给人们输入什么样的价值观？这样做的目的不是定义你的组织应变成什么样，而是定义组织现在是什么样。这样的“审查”有许多原因。

    首先，我们不可能凭空提出一套哲学观。我们需要了解公司的文化，即分析公司过去做出的4~5项关键决策。哪些发挥了良好的作用？哪些是失败的决策？哪里是自相矛盾的，哪些地方被忽略了？召开一系列会议找出这些决策，并搞清楚在做出其中的许多决策时公司始终需要奉行哪些原则。从这时起，我们想要的哲学观的基础就开始浮现出来。

    随着时间的推移，总经理们正式宣称他们希望得到的东西与这些总经理们实际做的事情前后矛盾，而且每一个组织都遇到过这样的情况，这是哲学观之所以重要的第二个原因。通过审查，言行不一的问题就会被暴露出来。开诚布公地处理过去的前后矛盾的问题是普遍提倡开诚布公的一个重要信号。我敢说许多最重要的、前后矛盾的现象都与升职和雇用的决策有关。有关升职的决策常常是非常复杂的，因此不了解情况的人拿出任何一条理由都能解释得通。如果能够开诚布公地讨论组织过去以什么为依据做出的特定的、有关升职的关键决策，我们就能清楚地认识到评价个人绩效的基本标准以及是什么使拥有开诚布公的环境和促进信任关系的发展得以实现。

    第三，这种审查的方法会揭示出企业战略和管理哲学之间的关系。每一个公司都有某种企业战略手册。这种文件通常涉及的完全是财务目标，如市场份额、销售额的增长率和测算成本或盈利能力的标准。这种战略有时涉及的是技术的开发、管理能力的提高和其他像这样的更广泛的目标。这些目标手册很少与有关组织的认识有明确的关系。然而，这种关系既重要，又非常密切。

    然而在某种情况下，这两方面的分歧非常大。回忆一下前面提到的朝气蓬勃的年轻经理，他想进入数字手表行业。让公司引以为荣的、体现主动精神的哲学观与企业目标手册发生了冲突，前者表达了“走出去，做你想做的事情”的态度，而后者实际上说：“我们不会进入我们以前不擅长的领域。”这个例子说明一个公司无法预见到每一件事情。这两个问题显然相互冲突。因此，总经理们坐下来认真地自我反省，最后决定让这位经理做他想做的事情更重要。

    我们可以采用许多不同的方法完成这个审查工作。有的公司可能选择聘用外部顾问，而有的公司可能在内部挑选一组人员进行一系列的讨论。有的公司可能向经理们散发简单的调查表，要求他们以书面的形式回答上述问题，而有的公司可能更喜欢采用个人面谈的方式。上述每一种方法的可行性因情况的不同而不同。

    此外，我将在第6章更加详细地讨论这种认识当前的和未来的哲学观的方法。这一步通常应该发生在变革之前，可能是在第一个月，但我们应该在试探性地决定对组织进行一般性的分析后立即进入这一步。



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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第三步

 第三步：确定适当的管理哲学并让公司的领导参与

    一旦我们对现行的惯例有了清楚的认识，我们就能明显地发现，在我们目前持有的观念中，哪些是不相称的，哪些与其他惯例冲突，在哪些方面有所疏忽。在这个阶段，正式的领导或首席执行官可能要肩负起更重要的责任。

    最终，组织变革的成功离不开在等级森严的组织中高高在上的人的直接和亲自支持。1我们不能期望这个人支持不符合他的要求的管理哲学。在某个公司，通过讨论Z理论，人们感觉到平等参与的重要性是不可抗拒的。因此，如果担任高级职务的人对管理哲学中的某些关键要素提出反对意见，他就会感到非常尴尬，这是因为其他人已经就这些要素达成了共识。有时，当许多经理公开地与高管争执时，这种尴尬的局面就会出现。如果这些人在他们的上级领导的鼓励下在审查公司的哲学观的过程中重视雇员的参与，那么他们恰恰是在实践中发展他们没有经历过的平等关系。如果意见不合，领导可能担心他们的试探性行为受到打击，因此可能在关键问题上保留个人意见。结果，这些讨论问题的人通常会达成共识，他们想当然地认为得到了领导的默许。不幸的是，大家认可的观点没有得到个人的支持，使得致力于变革的各种措施呈现出三心二意的特点，而且最终也没有取得成功，这就是最后的结果。

    另一方面，假设负责人不想让下级参与所有决策。领导可能担心的是，如果让下级参与部分决策，组织的行为就会前后不一致，而这样的行为会被解释为在实行平等主义上表现得反复无常，导致全部的努力付诸东流。少数专家认为由于参与某些决策的决定几乎经常意味着组织在现状的基础上向前迈进了一步，因此即使下级只参与某些决策，而不是参与全部决策，他们也不会有挫折感。如果参与决策的、地位最高的人事先开诚布公地说他们的目的只是做到这一步，那么他们就可以避免给人留下前后矛盾的印象。有些决策完全由集体意志决定，有些决策是搜寻信息或征求建议，部分地由集体意志决定，而把最终决策权留给管理层。最后，其他决策是秘密地决定，而其他人只是在事后才知道。

    当然，上级越充分相信其他人，让他们认同这个观点，而且这个观点越符合所有人的利益，那么在所有决策中，上级与其他人共同参与的决策就越多。共同参与的决策越多，通过管理团队的合作而带来的利益就越大。因此，随着时间的推移，总经理就有发展信任关系的动力，而这种信任关系允许他与下级分享决策权。然而在早期，任何人都不希望出现这种情况，如果开诚布公地认识到这个事实，总经理就可以介入到构建组织将来想要的哲学观的过程中，而且不会产生破坏作用。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第四步
   第四步：哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力

    在某种意义上，即使人们在信息和合作上偶尔犯错，公司实行的正式的报告关系，即谁向谁报告的体制也会起到支柱作用。完全有效和完美地实现整体化的组织是我理想中的组织，是根本没有组织结构图、没有部门界限和没有明显结构的组织。在某种意义上，配合默契的篮球队虽然规模非常小，但符合这样的描述。篮球队面临的问题是极其复杂的，而且问题出现的频率是非常快的。然而，一个有战斗力的篮球队能够解决这些问题，它不存在正式的报告关系，位置和任务的专门化程度也是最低的。每一个人都非常清楚地知道他的任务是什么以及这个任务与其他任务的关系，因此彼此的协作是心照不宣的。然而在一个缺乏合作的篮球队里，球员们试图抱着球不放，尽可能地自己多投篮，而且在这些活动中，他们经常脱离他们的防守位置。为了纠正这种人为的错误，教练坚决地行使等级化的权利，密切监督每一个球员，迫使他们遵守自己的岗位职责、反对权威，并按照官僚机构的规定打球和移动。在风度、满足感和生产力上，这样的球队决不能与像氏族那样运转的球队同日而语。

    然而，大多数组织需要组织结构引导他们实现合作和发展微妙的人际关系，并在其他条件提出截然相反的要求时把眼光放远点。对于一个由12名经理组成的集体来说，其中每一个人的年薪都超过70000美元，承认他们犯的错误、组建正式的委员会、确立报告关系和分配人员和任务不是什么丢脸的事，而这些措施可以满足他们的长期愿望，即学习如何在一起工作。



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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第五步
第五步：培养人际交往的能力

    涉及与客户、顾客甚至与家庭打交道的技能是人们为了与同事和合作者融洽共处而必须学会的技能。由于在工作中发挥合作精神和做到深思熟虑不只是减少私心或消除阻力的手段，因此人际交往技能是Z型企业经营法的核心。同时，付出的代价也大得多。让我解释我说的是什么意思。

    在某种意义上，Z型组织之所以成功，靠的是灵活地随着需要的变化而改变组织的形式。Z型组织与可以迅速从一种队形变成另一种队形的篮球队非常像，可以迅速地满足经常变化的客户和技术的需要。在Z型组织中，正式的报告关系是含糊不清的，组织因此能得到各种各样的反馈。工作职责常常没有明确的规定，对人或物的管理权不清不楚，一个部门与另一个部门之间的界限模糊不清。但由于这种管理哲学是非常容易理解的，因此Z型组织有能力处理微妙和复杂的问题。在这种环境中，经理穿上表明等级身份的职业装，我们都不一定知道他就是负责人。当某个特别委员会按照Z型管理方式解决问题时，这个委员会可能包括四名职务级别相同的人、三名级别比他们低、更了解问题的人以及三名不知道是什么级别和有什么权力的人，后者可能是上级、同级别的人或下级，但没有人能准确地说出来。在大多数情况下，如果组织对等级有明确的规定，那么在相互影响时，每一个人的方式都是模式化的。每一个人都知道什么时候听从指挥、什么时候坚持己见以及如何处理分歧。当然在这种情况下，出于级别的原因，知道最多的人可能被忽视，但是矛盾被掩盖起来，社会交流看起来似乎非常和谐。在Z型公司里，情况截然相反。

    有经验的领导常常听的比说的多。观察人们在集体内部相互影响的方式和知道什么时候介入的技能是最重要的。我记得的一个例子与经理巧妙地利用沉默有关。我们可以不时地在一段时间内保持沉默，不要在这段时间里说个不停，这样真正的、完全被掩盖起来的问题才能浮出水面。经理们常常过于频繁地、拐弯抹角地谈论某个问题，特别是在刚刚起步的公司里，他们的目的只是为了打破那种令人局促不安的安静场面。正如某位经理所说的，“让沉默坐在那里，直到它让人感到窒息，从而把真正的问题或矛盾暴露出来”是关键所在。

    直接试探性地询问同事的做法不是人际交往中提倡的。如果最要紧的问题无法解决，那么在松散的、不分等级的集体中要求雇员学会做出决策和处理矛盾是徒劳无益的。然而，一旦实施了这些解决上述问题的主要措施，我们就应该开始正式地训练雇员参与决策。许多资深咨询师、教授和顾问在传授这些能力方面经验丰富。这种能力基本上分为两类。

    第一种需要学习的能力是能够辨别出人们在负责决策和解决问题的集体内部相互影响的方式。就像人们可以在医学院里学会如何说明X光对于没有经过训练的人来说是没有意义的一样，人们同样可以学会从不同于外行人的角度“看”人们集体内部相互影响的方式。学会发现集体在什么时候为了避免讨论真正的问题而过于仓促地提出解决问题的办法，学会观察某些成员如何以微妙的方式介入公开的讨论，学会注意到集体在什么时候偏离航向—所有这些都是后天掌握的能力。角色扮演是培养这些能力的一个方法，而且不要以正式的会议作为角色扮演的环境。参与角色扮演的人需要调换角色：下级“扮演”上级，上级“扮演”下级，从而对其他人在不同角色中的体会做出正确的评价。另一种可能的办法是玻璃鱼缸（fishbowl）练习。一组人负责观察行为、作记录，然后把他们的观察结果反馈给参与讨论的人，即谁发挥领导作用、以什么方式、谁起到干扰作用、谁的贡献少等。这使得每一个人都能清楚地认识到谁需要做出更大的贡献，或在某些情况下谁可以少做些贡献，从而在集体内部达到一种人人平等的平衡状态。在开会的过程中，我们也可以取得同样的效果，即要求每一个人每45分钟或每一小时停一下，然后用5分钟讨论会议的“过程”，而不是讨论会议的实质内容。

    在学会辨别人们在集体内部相互影响的方式后，第二种能力当然是学会如何在这样的集体中发挥领导力，这样集体就可以迅速地发现重大问题、找到问题的源头并制定出高质量的、创造性的、得到大家支持的解决方案。我们也可以在实践中掌握这种能力。

    如果这些在结构上的变革以创造合作的环境为目的，那么它们在形式上必须迫使个人相互配合，从而共享信息、资源和计划。由7~8个人组成的委员会是这种结构的典型代表，这些人代表着参与组织活动的各个部门，如新产品规划。如果其中的每一个人在他自己的部门中都是一个受人尊敬和有影响力的成员，而且可以同时持续地兼顾本部门和委员会的工作，那么这个委员会就拥有了支持一个合作项目所需的信息、影响力和能量。当然，这个委员会也可能退化为一个矛盾的焦点、争论的中心。发生什么样的结果取决于企业的大环境。如果合作氛围的创造是一种更普遍的行为，而这些委员会是其中的一个组成部分，如果同时改革激励机制、职业发展模式和评估方法，那么这些结构性支柱会有很大的帮助。如果委员会或质量控制小组闭门造车般地推广合作，那么它们只不过是人们为争夺展开多场竞争、最后一无所获的舞台。

    第二种结构性的支柱是组织的矩阵形式，它是最近才出现的，而且越来越普遍。当两个同等重要、但在局部发生冲突的部门必须通过合作完成某项工作时，人们通常采用这种形式。组织不会任命一个委员会，而主管关键任务的经理被要求同时向两个有冲突的部门的领导汇报。这样的矩阵形式需要工厂的厂长和总公司的工程师通过合作把属于各个工厂的工程师分配到其他项目组去，在需要时，这些项目组会位于不同的地点。工厂的厂长和总公司的工程部都想独自管理这些工程师。矩阵式的解决方案使得各个工厂的工程师需要同时向工厂的厂长和总公司的工程部经理汇报。这两个人必须就每一个工程师的工作分配、年度绩效评估的方法和任何升职建议达成一致意见。每一个主管都处于由各种汇报关系组成的矩阵中。当然，矩阵既能轻易地变成杂乱无章的丛林，也会很容易地成为精心织出来的布料。最后的结果再次取决于周围的组织环境。在工程师的例子中，随着公司在组织形式上越来越接近完美的Z型，这种结构性的支柱最终发展成为合作。这种矩阵式的组织形式一直被业界的许多企业所仿效。

    除了微妙的文化影响外，组织必须为每一个人设计透明的激励措施。对于组织中的每一名经理和各类雇员来说，激励措施是非常重要的。按照目前的哲学观，你本人需要做什么才能取得成功？制造经理需要做什么呢？销售经理呢？如果短期的激励措施鼓舞你和你的同事开足马力，那么销售经理要取得成功只有靠现在最大限度地提高销售额。这可能意味着组织为了应付新客户突然提交的订单而需要频繁地改变生产计划，而且常常导致工厂的成本上升，生产力下滑。相反，制造经理要取得成功只能靠最大限度地降低单位成本，从而与所有变更生产计划的要求发生冲突，即使这种要求可能争取到一个重要的新客户。研究主任、班组长、秘书和办事员怎么样呢？在每一个阶段，组织必须系统化地评估目前真正能激励雇员的措施。

    然而，组织只有在这个阶段才能提前纠正这些缺陷中最严重的问题。要让这种变革进入后面几个阶段，在高管们能够相互合作前，组织必须富有成效地解决不恰当地激励高管的问题。然而，对于低级别的雇员，除非其他方面的因素各就各位，否则组织无法把短期激励变为长期激励，把个人激励变为集体激励。司堪伦计划（Scanlon）就是一种普遍采用的激励措施。

    在司堪伦计划中，公司会在任何变革前提出一个公式，即如果利润超过了预先规定的某个数额，按照规定，这些利润中的一小部分将付给雇员，其余的归股东所有。付给雇员的那一小部分可能占多出来的利润的20%、50%或70%。我们当然无法采用任何客观的方法解决什么样的分配是“公平”的分配等问题。最终，我们面临的问题是，公司必须付出多少钱，以便聘用和留住公司想要的雇员，而这些人会积极地付出高质量的努力，确保公司取得成功。但是，付给雇员的工资不应太多，否则股东就会有受欺骗感，而且会把他们持有的股票卖掉。其他人不愿意按原来的价格购买它的股票，而且公司发现自己无法筹措到建新厂房所需的资金。在整合这些满足雇员和雇主需要的激励措施时，组织必须考虑所有这些问题。

    激励措施不一定是靠钱解决问题。工作、任务和雇员归属的工作组的性质、最上层的管理集团在雇员身上投入的时间比其他部门提供的加薪机会更有价值（如果Z型公司提供的工资体现出公平性，那么加薪的幅度可能不会比人们现在挣的多很多）。Z型公司具备独一无二的能力，能够采用非货币式的激励措施。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第六步
第六步：自我检验和系统检验

    我总是发现让经理们相信科学方法的有效性是非常困难的。在实施组织创新时，我们必须做些实验，看看它是否显现出预期的效果。这种实验没有必要非常复杂，也不需要花很多钱，但必须能有助于让怀疑创新的人相信他所担心的是无凭无据的。另一方面，这种实验可以帮助真正对创新坚信不疑的人把他们的那份狂热情绪冷却下来，其中有些人对人为实施的变革的缺陷一无所知。在最上层的管理集团向他们的下级推行符合Z理论的管理方式前，他们必须首先自己检验自己，确定这种哲学观有多少是站得住脚的。

    检验这种管理方式在刚开始时是否合时宜的唯一方式是自我检验。努力提高合作和参与的力度、理性地接受新方法的经理几乎无法就自己取得的进步首先做出可靠的判断。相反，在检验的初始阶段中，每一名经理可能需要向其直接管理的下级提供一份简短的调查表，要求他们从参与的力度、平等性和其他与个人管理技能有关的变化或政策和结构上的变化等方面对这个经理进行评估。当然，只有得到坦率的反馈，这种评估的方式才会有帮助。通过聘用外部顾问或采用显然安全的分发和收集调查表的内部流程，我们可以防止回答问题的人的姓名公开化，确保他们坦率地回答问题。

    另一种检验的方法是邀请不参与组织试图实现的变革的人到组织参观、对某些经理及其下级进行采访，并写下对组织的印象。在写完参观报告前，如果不让这个“审计员”知道变革的范围或性质，那就更好了。如果他知道了组织试图做什么，他的印象必然会受到影响。

    然后，除了这些相对正式的实验外，每一名经理可以采用我觉得非常可靠的个人检验法。当转变为Z型组织的需要深入人心时，每一名经理应开始感到烦恼少了一些、快乐少了一些。之所以烦恼少了一些，是因为下级需要他帮助解决的问题少了一些，因信息匮乏而陷入困境的新项目少了一些，为了解决某个问题而制定特殊的政策或规定的需要少了一些。简而言之，经理们最后有更多的时间制定计划、漫无目的地走来走去和反省。他们没有完全地把工作交给比他们更忙碌的下级；相反，他们以前把时间用在解决协作精神的欠缺问题和处理争议上，而现在，委员会的工作和各种会议只占用了部分时间。他们可以利用其余的时间，从补救式的管理中走出来，去建设一个更有效的组织。

    经理的工作没有变得更加轻松。随着成功地迈向Z型组织，经理们不仅会感到烦恼少了一些，而且快乐也会少了一些。他们会怀疑他们的个人管理能力，不相信下级的协作能力，并且对是否胜任经理这个职位缺乏信心。在短期内，在实行专制管理的公司工作的经理会多一些快乐。比你级别低的人不会对你说的话表示怀疑，大家对你言听计从，而且你感到大权在握，可以为所欲为。当然从长远的观点看，每一个人必然要服从于老板，每一个人都感到软弱无力，在这方面，每一个人都是平等的，而且让公司形成协调一致的能力都是很弱的。然而在Z型组织中，下级经常挑战上级的权威，偶尔甚至会嘲笑上级。任何把这种行为当做玩笑的人都不会有这样的尝试，至少在经理看来他不会这么做。如果你经常遭遇这种情况，你要充满自信地继续走自己的路。假如你的下级最近觉醒了，如果他们的下级也采用同样的方式对待他们，想像一下他们有什么样的反应。最终，Z型组织取得了成功，以至于生产工人可以获得客户提供的反馈信息，组织中的每一个人在一个平等与和谐的环境中真正地重视雇员的参与。这种周围环境要求经理们奉献出更多的东西，这可能就是日本的经理们不苟言笑的原因。



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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第七步
 第七步：让工会参与

    在某个阶段，新的Z型公司必须邀请工会参与公司的计划，如果恰好在讨论工作条件上发生的任何实质性变化如第八步或第九步之前进入这个阶段，就会取得更好的效果。在任何公司中，如果由一个集体负责交涉的单位，即工会，代表某些或所有雇员的利益，那么这样的公司在与工会打交道时就会非常谨慎。在组织发展的过程中，与工会打交道是最富感情色彩的因素之一。在经理们看来，“工会”已经成为质量低劣、生产力低下、不热爱工作、旷工、停工和雇员监守自盗的代名词。有时似乎是工会发明的这些问题，目的是要听经理讨论这些问题。每一次发牢骚时，经理们常常发泄出多种失望情绪，涉及糟糕的劳资关系和工会的存在。只有管理层清晰地认识到如何区分这两种现实和就劳资关系设计出一种系统化的哲学观，他们才能解决与工会配合的问题。

    哈佛大学的理查德·沃尔顿（RichardWalton）教授明确地阐述了这个重要问题：工会不一定是破坏组织与雇员关系的罪魁祸首。美国的许多工会是为了保护遭受资方系统化虐待的雇员的利益而发展起来的，因此与资方的关系变成斗争的关系。但是，日本公司的工会不存在明显的副作用。哈佛大学的詹姆斯·梅多夫（JamesMedoff）和麻省理工学院的凯瑟琳·亚伯拉罕（KathrynAbraham）教授等人最近通过调查发现，在大多数情况下，成立工会的美国公司的生产力比没有成立工会的美国公司高。1每一个人都在与较低的生产力和糟糕的劳资关系作斗争，但大家不需要与工会为敌。

    记住Z型组织的成功在很大程度上依靠权力的平等分配。成立工人委员会是做到平等分配的一种方法，西德、法国和瑞典就采取的是这种办法。第二种方法是借助以下最后一个阶段（第十三步）介绍的司堪伦计划或Z型组织建立影响雇员的制度。然而，第三种方法是通过成立工会建立权力分配中心。如果人们可以接受平等和公平的原则，那么他们也必须接受工会化的原则。

    然而在许多公司中，在提供不公平待遇和缺乏责任感的资方的逼迫下，工会成了资方的敌人。对公司没有信任感的工会采取了极端的官僚政治手段。工会坚持制定详细的工作规程，规定什么工种的工人操作机器、哪些工人修理机器等。通过制定这种详尽的规程，经理们就不会向雇员提出不公平的要求。这种做法无意间造成的后果是没有了灵活性。这就像篮球队的队员被告知，某个队员只能原地投篮，另一个队员始终必须运球到后场，另外两个队员只能抢篮板球。虽然这种实际分配任务的方式大致与篮球队的这种专业分工相对应，但即使球落到投篮队员的手上，如果他不能抢篮板球，也会对生产力产生灾难性的影响。我们的工会的组成形式消耗了大量的生产力。为了抵消这种影响，许多在美国建厂的日本公司总是首先寻找最好的、处理劳资纠纷的律师事务所。已经在这里安家落户的日本公司系统化地告诫其他公司，即在美国有一件事可以彻底破坏公司的生产力，这就是僵化的工会合同。如果真是这样的话，那么我们可以很容易地认识到我们的企业为什么很难与日本人竞争，而其中的大多数企业必须应付这些让人感到束手束脚的工作协议。

    当管理层的动机与敌对的工会发生冲突时，公司可以抵制措施，从而削弱工会的权力。给雇员增发补贴可能管用。管理层甚至可以试着关闭成立工会的工厂，从而把工会甩出去。但是，从长远的观点看，这些办法肯定会失效。

    从专制化管理转为民主管理的公司将会，而且应该会赢得雇员的信任，而这些雇员需要工会保护的程度也将会降低。有耐心的管理层不会破坏工会，他们反而会发现，工会最终可以认识到他们需要提高工作规程的灵活性，从而提高生产力和工作的安全感。在一个健全的环境中，工会实际上向公司提供一个现成的管道，通过这个管道，公司可以与雇员沟通、把他们组织起来，向他们解释福利计划，并把教育、社交和娱乐活动结合在一起。由于在A型公司中，按小时计酬的雇员不信任管理层，而且把工会赶走的企图会被视为不守信用的标志，因此把雇员和工会争取过来是必然的。如果公司赞成工人更多地参与管理，那么雇员就会问为什么不通过工会参与管理呢？或者，他们是不是想摆脱工会，以便将来剥削我们？另一方面，公司会回忆起过去的不正当行为，记住每个工厂选出的地方工会的负责人，这些人专门负责指责资方、与资方斗争和在可能的地方羞辱资方。在某种意义上，这些具备专门技能和不需要太多鼓励的工会负责人集所有对Z型公司不利的因素于一身。公司认为，即使这些身经百战的老兵已经成为历史，发展新型的劳资关系的希望也是十分渺茫的。尽管如此，任何把工会赶出去的企图都会让雇员进一步认清管理层的狡诈本质。

    如果要与工会或任何劳资关系专家融洽共处，管理层和雇员必须认识到，与只是相互防范和相互斗争的做法相比，不同的激励措施具有更广泛的作用—这些激励措施的目的是维持一种建设性的工作关系。毕竟，无法通过努力让这些变革成为现实的工会和公司会破坏生产力，并在其他方面遭受挫折。这些官僚化的工会和公司最终会走向衰亡。

    这些具有煽动性的观点可能会引发争议。无论读者有什么样的主张，我不期望所有人都完全赞同我的观点。由于在工会与资方的关系中汇集了各种各样的情绪，因此这个问题复杂到让人不知所措的地步，要解决它是非常困难的。在公司和工会内部，公司与工会之间将需要进行无数次讨论。

    打通沟通渠道的一个方法是公司的各级经理与工会的主要负责人组织联合讨论会。第一次会议为期半天，规定今后讨论的议程。然后在中立地点召开一次为期3~4天的会议，人们以一种更强调整体的方式彼此面对面坐下，于是旧框框开始被打破，取而代之的是更准确的、实实在在的人的形象。公司需要认识到工会会员也是他们的雇员，工会组织可能会为公司的成功贡献出自己的力量。如果从这个角度看，管理层可能能够认识到向工会提供资金支持是正确的选择，而工会会员可以利用这笔资金组织自己的讨论会和研讨会。除非工会会员在内部深入地讨论这些问题、阐明他们的怀疑态度和掌握一些人际交往能力，否则管理层无论怎么改也不能弥补这个鸿沟。在双方准备采取以下介绍的、最后一个阶段的各项措施前，双方至少要提前2~3年讨论这些问题。因此，组织必须尽可能早地开始进入讨论的阶段，但在管理层完成他们的任务前，即规定和完善基本的原则和战略前，组织是不能进入这个阶段的。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第八步
第八步：稳定雇佣关系

    稳定的雇佣关系在某种程度上是政策的直接产物：为了避免许多有更好工作选择的雇员主动终止雇佣关系，他们的工作环境需要体现出公平性和挑战性，而且他们需要在这样一个工作环境里参与与本职工作有关的决策。在日本，由于失业率低，企业很难招到工人，他们因此采取了兼职雇用制的做法，而这种做法是非常普遍的。例如，索尼公司在一宫市（Ichinomiya，位于东京外围）的工厂采用轮班制，分别按4、6和8个小时换一次班，各个班次有不同的上班时间，以便在时间安排上照顾抚养年幼子女的妇女，她们想在孩子上学的时候工作。这些可随意调节的轮班制度在时间安排上是有一定的成本的，但是这种成本靠一批经验丰富和具有奉献精神的雇员足以弥补回来，而这些雇员在长达30～40年的时间里与公司同甘共苦。

    强制终止雇佣关系或解雇大批雇员和有针对性地解雇某些雇员在很大程度上与公司的政策有关。有些公司认为，在经济疲软和销售额下滑时，他们被迫采取解雇雇员的做法。对于一个基本上没有竞争力、即将破产的公司来说，在经济衰退时，解雇雇员是标准的措施。然而，如果能有难同当，遭遇短期衰退的公司或经济体就可以避免解雇雇员。股东可以接受一年内利润下滑或适度亏损的事实，从而与公司共同承担损失。作为交换，一批具有高度的责任心和经验丰富的雇员会在将来的岁月里用高额的利润回报他们。同样，各级雇员可以共同挑起重担，如同意缩短每周的工作时间和降低工资、放弃津贴和临时做让他们反感的工作。惠普公司最近两次实施了两周工作9天的制度，同时停止招人、禁止商务旅行和取消津贴。这些措施每次都把雇员留了下来，而业内的其他公司采取了解雇雇员的做法。结果，惠普公司的主动流动率是最低的，它的雇员在业内是经验最丰富的，而且该公司是增长率和利润率最高的公司之一。

    大多数公司的命运与稳定的工作息息相关，这基本上更具有意义。经常涉足陌生技术的公司有意识地把资本押在研究、工厂和设备上。然而，它几乎从来没有意识到它还冒着另一个更大的、有可能导致失败的风险。在进入这样的新行业时，公司一般让一些资历较深的雇员参与新的项目，还会从外部雇人，以便掌握这个领域的专业知识。如果这个项目失败了，那么除了几个幸运儿外，与这项冒险上马的项目有关的雇员通常会被赶到大街上。这种解雇雇员的方式会让企业付出沉重的代价，即将来在雇用最有才干的雇员上变得更加困难，因雇员主动离职而付出更大的成本，留在企业的雇员的责任心减弱。如果加上这些冒险上马的项目的实际成本，能够承受这些损失的企业屈指可数。如果这样的变化成为现实，创新的速度不会慢下来，相反，只有对目标领域已经有了一定认识的公司才会冒险上马新项目。2

    缓慢的评估和升职制度是稳定雇佣关系的关键因素。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第九步
第九步：确定缓慢的评估和升职制度

    运动是相对的。年轻人没有耐心。尽管这是生活中恒久不变的严酷事实，但是让雇员认识到长期绩效的重要性，放缓评估和升职的过程仍是至关重要的。那么，他们就会忘记短期，反而去做在短期或长期内有意义的事情—是这样的吗？

    这种方法没有认识到最优秀的人才可以选择的外部机会总是最多的，而且没有耐心的年轻人可能会非理性地放弃Z型公司提供的更有前途的工作，并加入A型公司。解决这个问题的办法非常简单：迅速让他们升职，相对于竞争对手，他们升得快，这样他们就不会离职，但是相对于同级别的人，他们升得慢，这样他们就可以从长远的角度看问题。当然，这个办法也有难以解决的问题。这个办法要求组织迅速提拔一大批银行职员和经理等新入职的雇员，这些人是一起（大致同在六个月内，通常是在春季）进入组织的。由于所有人都是在内部以相同的速度得到提拔的，因此他们中的最优秀的人没有离职的动力。如果组织打算提拔所有人，那么就没有必要评估他们中的任何人，除非供你本人消遣之用。从长远的观点看，表现优异的人会脱颖而出，并且负起更大的责任，同时逐步形成了长期的价值观和合作态度。这相当于一个重大收获，即使组织在这些人刚进入组织的最初几年不得不向其中表现较差的人支付相对较高的工资，但组织付出这样的代价可能也是值得的。组织可以对这个方法加以修改，修改后的方法可能是一个比较好的、从总体上考虑的方法，即让所有这些人升得比业绩平平的人快，但达不到最有才干的人期望的标准。在这种情况下，享受过高工资的人在最初几年是几乎没有的，但少数人没有享受到应得的工资，并可能选择离开，寻求更好的发展。总体的结果可能是比较满意的。

    某些表现优异、但没有得到认可的人无疑有理由感到灰心丧气，并选择离开。但是，在职业生涯的最初几年，优异的表现是不需要通过较高的工资体现出来的。如果21岁的人知道他们具有非同一般的能力，那么要成为医生，他们的收入在较长的一段时间里常常低于平均水平。啊哈，你说对了，但他们把最初的几年看做将来赚钱的投资，将来赚的钱将足以弥补他们现在的损失。实际上，这种情况在日本的年轻律师、会计师和经理中间非常普遍。这个年轻人认识到他的优异表现得到了认可，而且最后完全会得到补偿，这一点是非常重要的。为了让年轻人接受比较缓慢的、正式的评估和升职过程，组织必须提供一种非货币化的评估制度，如经常让上级参与项目，包括严格的教诲和指导。在没有采取短期激励措施的情况下，他们传达出将来增加收入的前景。在组织广泛地和全面地审查绩效的过程中，雇员可以收到多个上级领导就他们在过去六个月或一年中的表现提供的反馈意见。

    在这时，在其他已经实施的Z型创新方法中，有些方法也会有助于让升职的过程放缓。首先，随着雇员流动率的下降，年轻和年长的经理从一个岗位调到另一个岗位，每一个年轻人会迅速地结识更有经验的人，从而形成一个广泛的圈子。有些人自然会与这个年轻人形成师徒关系，并提供这个年轻人所需的、明确和可信的反馈信息。这种合作氛围给新雇员带来许多机会，使他们能够参与具有挑战性和重要的任务，而他们可以在工作的过程中观察资深经理是如何工作的。只有在A型公司中获得升职的机会，雇员才会有这种挑战。几年以后，资格更老的经理会明确地要求这个年轻人帮助他完成一个又一个超越部门界限的项目，而且这些要求将有助于进一步增强将来获得奖励的信心。实际上在Z型组织中，雇员获得的有关绩效和前途的信息一点也不少；他们得到的更多。然而，他们同时还知道组织是否有必要提供存在等级差别的职位和将来大幅增加工资，这取决于雇员长期的绩效。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第十步

  第十步：拓宽职业发展模式的发展方向

    最近，随着人们越来越清晰地认识到美国经济进入了一个持续不变的、缓慢增长的阶段，他们越来越集中研究步入中年、中等收入水平的专业人士或经理，这些人得到进一步提拔的前景是非常有限的。最新的研究结果表明，在公司内部不断调换工作、但级别没有提升的经理几乎与不断更换工作和步步高升的“优秀”雇员一样都具有较高的积极性、效率和满足感。相比之下，那些仍旧担任同样的职务、没有横向或竖向移动的人很快就丧失了兴趣、积极性和责任心。因此，这项大部分在哥伦比亚大学、麻省理工学院和南加利福尼亚大学的商学院完成的研究课题促使美国的许多大企业开始面向所有管理人员、专业人员和白领雇员设计出系统化的工作调动方案。

    发展非专门化的职业发展模式的做法在不同行业之间存在巨大的差别，而且在某种程度上，企业不同，做法也不同。在保险或零售行业，工作的性质不会因岁月的更迭而发生根本性的变化。这样的行业可以设计出一套系统化的制度，以便广泛地发布新的工作岗位，并鼓励雇员调动工作，以便从事能让他们学到新东西的相关工作。在发展迅速的公司中，这个过程的发生是自然而然的结果：随着公司设立新的分店、办事处或工厂，他们必须雇用对公司非常了解的人，让他们负责相关的工作，而且最合适的候选人是做相关的、但不完全相同的工作的人。

    要让这种职业流动的过程取得成功，最上层的管理集团需要以身作则。如果最上层的管理集团每隔3~5年更换一次工作岗位，这样，负责人事的副总裁负责管理国际销售业务，负责国际销售业务的副总裁负责管理国内制造业务，那么随着时间的推移，他们中的每一个人都会带过来许多级别低一级的经理，他们需要利用这些经理的能力。反过来，这些低一级的经理希望把他们认识的一些人带过来，这个过程就这样自然而然地、一点一滴地渗透到整个组织当中。

    在沿着这个方向发展的过程中，第一步是最困难的一步，在历来都以专门化的工作经历为传统的公司中尤其如此。计算机部门的人一般会争辩说：“如果你让工厂调度员到我们这里工作，那么有一天，我们的系统会完全停止工作。他们几乎不能起到添砖加瓦的作用，更不用说了解我们的计算机系统了。”反过来，市场营销人员会说：“如果你让一个搞电脑的家伙与我们的任何客户接触，我们在一年内就会破产。”我只能说，根据我的经验，企业在许多情况下往往过高地估计了专门化的价值，并且低估了在每一个部门配备了解其他部门的雇员的重要性。如果在合作的条件达到某种程度后实施这种变革，优异的表现就水到渠成了。由于设计、制造和市场营销等部门的协调能力得到了提升，因此企业能够按时和顺利地发布新产品。当系统对各个工厂有所了解，各个工厂对系统有所了解时，企业能够更快和更有效地引入新型信息系统。毕竟，实际情况不是工厂调度员好像从没有见过计算机输出的数据。他不仅不需要重新参加计算机的培训，而且多年以来，他还对技术动态了如指

    掌—而且他对技术上的缺陷一直不满意。人们希望他能够就如何为其他调度员改进数据的输出方式提出建议—计算机专家对此是一无所知的。如果能鼓励企业把有关的专业人员更好地组合在一起，每一个人都会受益。

    在实施职业流动计划的过程中，一个由各级经理构成的骨架是成功的基础，这些经理除了了解本部门雇员的能力外，还要广泛地了解其他部门的雇员的能力。通过合作，他们做出的任命决策不仅可以让本部门受益，对必须与他们协作的其他部门也会有好处。由于企业具备了Z型组织的特性，人们会普遍地掌握这一信息，合作的动力也就产生了。Z型组织的每一个要素与其他要素是相互关联的，任何孤立的要素都不会有很大作为的。合在一起，它们组成一个具有合作精神的系统。


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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第十一步
 第十一步：做好在基层实施变革的准备

    到此时，实施变革的所有阶段都是以管理和专业人员为侧重点。经理们在许多人的建议下按照新的方法与基层监督员、与按小时计酬的雇员或生产人员和办事员打交道，但是我们针对的人群迄今为止始终是中层和高层雇员。按照传统惯例，美国的大多数企业都是在低级雇员中开始实施变革的。但是，Z理论提倡采用截然相反的方法，而采用这种方法的有日本的公司和美国的一些公司，如通用汽车。

    由上至下地开始实施变革的原因说明了一个主要问题：除非接到高高在上的人的邀请，否则级别较低的雇员或经理是无法参与变革的。如果组织起步时靠的是严格的等级制度，那么渐进式的变革必须始于这种等级制度的最上层。在这样的组织中，唯一可以由下至上实施的变革是革命，而革命曾经是促使美国的工会运动采取目前的敌对形式的解决方案。

    实施上述概括介绍的步骤一般需要1～2年，而且将创造出显著的效果。合作的力度与合作的意愿的配合程度得到了提升，因此效率提高，生产力增强。经理们不需要经常地被迫应付短期目标和中断生产和办公活动；基层的监督员不需要经常地处理彼此敌对的中层经理争夺权力与资源的斗争；销售人员、机械工、工会代表都会感觉到所有这些进步。只有在看到这些效果后，人们才应考虑在基层雇员中实施变革。

    在大多数组织中，按小时计酬的雇员和生产第一线的监督员与专业人员和经理生活在两个不同的世界。医院的勤杂工与外科医生形同陌路，银行出纳员与负责商业贷款的高级职员同样也形同陌路。在美国的大多数组织中，决定着产品和服务的基本生产力和质量的雇员对公司将来的计划或现在的绩效知之甚少。他们也很少有机会发表意见。他们有不同的福利待遇，他们是按小时计酬的，而不是按月拿工资，而且不出所料的是，他们不会在组织工作很长时间。因此，这些雇员缺乏对公司的认识，缺乏对管理层的信任，如果从根本上转变管理方式的努力让他们感到困惑，他们在这方面就缺乏忍耐力。

    生产第一线的监督员（或班组长）所做的工作在许多方面是所有工作中最难做的工作。他必须与工人保持足够的友好关系，这些工人缺乏经验，而且缺乏完成他规定的生产定额的信心和责任心，同时，监督员必须让上级充分地相信他，以便在需要时发挥有利于雇员的影响力。工人和经理都希望班组长向另一方阐明他们的兴趣，而且都怀疑班组长是否向另一方出卖自己。只要管理层和工人保持对立立场，班组长就会夹在中间，左右为难。如果管理层对自己与其他人合作和信任其他雇员的能力没有一定的信心，那么他们无法为即将在工厂和办公室里发生的重大变革提供支持。

    如果处于企业金字塔底部的雇员不是处于一种合作和信任的关系中，如果他们目前的状况与这种关系存在明显的差距，他们就不得不把最强烈的猜忌情绪压制下去。要克制住这种猜忌情绪，我们只有靠上层付出巨大的努力和从始至终发出最稳定的信号。在工厂和生产基地工作的工人不与决策者来往，不正面看他们。工人们只能通过从遥远的地方传达下来的决策和政策模糊地揣测他们的意图。虽然最上层的管理集团可以更直接地与雇员沟通，而且这种方法是有帮助的，但是他们简直从没有投入足够的精力，直接向所有工人表明他们对变革的态度是坚定不移的。相反，影响到按小时计酬的雇员的政策和决策必须始终如一地体现出长期的公开性、信任感和重要性。在我知道的一个公司里，一批工人和经理在决定如何排列机器的过程中真正地重视雇员的参与。他们决定，为了让物料的流动在较长的一段时间里更具有效率和富有成效，他们应该改变机器的排列方式。当宣布这个计划时，工人们有理由感到骄傲和渴望开始采用新的系统。然而，在刚刚宣布后，订单立刻出人意料地蜂拥而至，这个改变排列方式的计划不得不被推迟。六个月后，这个计划几乎被抛在脑后；事实上，新的排列方式从来没有成为现实，而且工人们往往对后来在基层推行Z理论的计划持怀疑的态度。他们对整个系统的信心事实上已经被摧毁。从此刻起，全面地实施Z理论的管理方式就成为不可能的事情。连贯性是组织需要努力实现的目标。但是，只有中层与最上层的管理集团和专业人员完全实施了上述几个措施，这种连贯性才会成为可能。只有这时，双方之间的界限才开始变得模糊不清，班组长就能从岌岌可危的位置中解脱出来，并有可能实施新的管理方式。

    因此，这一步是真正需要耐心的一步。成功的Z型公司首先花时间让组织内部担任高级职务的人员对参与式管理有一定认识，并真正坚定不移地实施这种管理方式，而不是匆匆忙忙地纠正以前犯的错误，以便在工厂和仓库里应用这种管理方式。按照这种方法，组织可以在决定质量和生产力的工厂和仓库里开始实施持久的变革计划。在引入这种变革时，你不仅需要说到，而且需要做到。引入参与机制，而且无论付出什么样的努力，只要有效果，一定要立刻予以认可。



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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第十二步
第十二步：选择在哪些方面实施参与式管理

    如果在报酬上做到公平合理，工作上具有稳定性，各个部门之间能够相互协作，那么按小时计酬的雇员的责任心和生产力说不定已经开始增强和提高。虽然我不知道是否有系统化地检验这个观点的方法，但据我推测，如果经理们认为工人是造成生产力处于较低水平的主要原因，那么在大多数情况下，这事实上是需要的生产资料供应不上的结果，是机器得不到修理的结果，是在产品设计的过程中没有合作精神、彼此对立的经理们不好好配合的结果。虽然如此，由于宝洁、赫门曼米勒（HermanMiller）和通用汽车等公司在管理机构或生产部门中采用了参与式管理，它们的生产力因而有了相当大的提升。把工人看做一个整体，向他们征求意见，而不是从几个无名无姓的意见箱里寻找建议。同时，不要害怕实施这些建议。在某个办公室里，人们把客户发过来的订单送到公司的销售部门。然而，这些客户总是在这些在办公室工作的雇员一天中最忙碌的时候提出要求。过去，管理层的态度是被动地接受。但是，按照Z型管理方式，雇员会决定与那些客户联系，说明他们面临的问题，并试图了解客户的需要。这样，他们设计了一个系统，从而很快消除了客户的需求出现的瓶颈问题—所有这些靠的是雇员的建议，而不是管理层的意见。

    虽然在这些独特的创新中，每一种创新都始于许多年以前，而且在本书所论述的理论在我脑海中形成之前，它们可能就已经存在，但是它们与Z理论的原则完全吻合。在这些成功的实践中，第7章论述的一些案例就如何把工人组织成拥有一半自主权的团队和如何把工厂和办公室设计成社会化的技术体系提出了新的建议，以便反映出人性化和机械化的特点。



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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 第十三步
第十三步：提供发展整体化关系的机会

    整体化的关系是组织成为一个整体的结果，而不是组织成为一个整体的原因。在某种程度上，它们使得上下级能集合在一起，暂时具有平等的关系，从而有助于维持组织的平等性质，并因此表明上下级之间的距离既不是非常大，也不是不可逾越的。然而，如果组织想在生产力和和谐的社会关系方面有所收获，如果组织想到的是给雇员发制服、委托别人谱写公司的歌曲和为保龄球比赛与野餐提供资金支持等方法，那么他们就大错特错了。这些是团结、凝聚力的表现形式，而团结和凝聚力来源于一群乐于在一起工作、乐于拥有相同的归属感的雇员。任何有幸拥有这样的氛围的组织是很难把它掩盖起来的。

    整体化的关系是无法被开发出来的，但是，一旦Z型变革开始启动，它就有发展的机会。经常为按小时计酬的雇员组织有问必答的会议将会发挥有效的作用。让雇员知道公司如何与竞争对手竞争、在哪些方面做得很成功和存在什么样的问题。做好提出和回答某些棘手问题的准备。这些与工作有关的问题是发展整体化的关系的关键，并且可以使这种关系摆脱公司的任何家长式管理方式的束缚。



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《Z理论》 第二部分 《Z理论》 总结

 总结

    这些步骤是大致的指南和供人们讨论的焦点，而不是提高管理水平的食谱。尽管在从A到Z的过程中，人们会发现这些步骤交织在一起，但是按顺序排列的逻辑是这些步骤的基础。例如，在具有官僚作风的组织成功地转变为由雇员参与管理的组织的过程中，这种变革基本上是由上层人物启动的，然后经过一番努力，向下扩散到组织内部。但是，这些步骤的准确顺序不需要严格遵守这里介绍的顺序。这个流程需要时间。作为一个大致的指南，从开始启动这个流程到各级管理人员都接触到它，组织大约需要两年的时间。到那时，大多数管理人员都应对Z型组织有一些了解，并且注意到某些值得相信的迹象，而这些迹象体现出最上层的管理集团的坚定决心。证明协作更顺利、反应更迅速和计划更有效的征兆应该开始显现出来。然而，在所有管理人员中，不了解Z型组织的不是没有，对Z型组织坚信不疑的可能勉强达到一半，而且已经成为现实的仅仅是迈出的第一步。从A到Z的变革可能需要10~15年的时间向下波及到每一间办公室和每一个车间里的每一位劳动者。大规模实施且发展顺利的变革迄今为止在数量上少得可怜，我们因此不可能判断我们估计的这些事情的可靠性。由于参与式的管理方式符合所有雇员的基本价值观，因此一旦开始实施，它在很大程度上是“自给自足”、自动自发的。事实上，这种管理方式通过改善协作能力提高了生产力和效率，除非被回过味儿来的或感到威胁的工会或被最上层的管理集团故意阻止，否则它将保持旺盛的生命力。

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《Z理论》 第三部分 《Z理论》 一些有关Z型组织的案例

谁取得了成功

    一些有关Z型组织的案例

    到目前为止，我们知道了Z型公司为什么能取得成功，但我们还要知道为什么某些公司能作为Z型组织取得成功。换句话说，企业如何利用前几章介绍的步骤？我不只是提供一个答案，而是要简要地介绍四个公司，在他们转变到Z理论的过程中，我曾经助他们一臂之力。它们都是《财富》500强之一，但它们的身份不便透露。在每一个例子中，我要特别关注它们希望实现变革的原因、在转变过程中表现出来的独特性和这种努力的结果，而这些都是我们所知道的。虽然许多年以来我们采取了各种办法解决工厂的雇员参与决策的问题，如米德纸品（MeadPaper）、TRW和通用食品（GeneralFoods）等公司，但是这些办法没有扩展到整个公司。改变一个工厂与改变整个公司的文化是完全不同的任务。我们只是最近才在更大的范围内实施这些从A到Z的文化变革，而且我们几乎找不出几个例子说明哪些变革的措施是成熟的。除了举例说明这四个覆盖面非常广泛的措施的各个方面外，我还将介绍记录得最全面、得到公司的支持，并在工厂内部实施的类似通用汽车正在推行的变革措施。当然，这些案例决不是检验Z理论的实用性的科学方法。它们的目的是帮助你了解各种各样的变革措施，并对这个过程有一定的认识。




《Z理论》 第三部分 《Z理论》 变革从上层开始
案例一：变革从上层开始

    这个案例涉及的是一个规模比较大的分公司，而这个分公司本身是一个大公司的一部分。它销售经过机器加工的工业品和消费品，并在美国和许多国家设有仓库和分支机构。这个分公司比总公司的其他分公司拥有更大的自主权，而且按照过去的惯例，在运转的过程中可以保持相当大的独立性。这个分公司的主管领导打电话给我。他在总公司中属于初出茅庐的“优秀”雇员，是在六个月前被提拔到这个岗位上来的。他以前在公司中曾经担任过许多职位，但对这个分公司很陌生。

    变革的动力

    新上任的经理沿用了前任经理一年前开始实行的每月一次的高层经理讨论会。在这个讨论会上，这个分公司的八位高层经理每个月开一次会，讨论与改善他们的经营活动有关的主题。他们不会讨论短期的经营问题。这些人在离总部不远的酒店里开会、闲谈，在一起吃饭并谈论更多的话题。慢慢地，他们发现他们的所有管理问题都存在相同的特点。新上任的总经理博览群书，他刚刚读完一篇我为《商业周刊》杂志撰写的文章，并认为Z理论提出的方法抓住了他们讨论的本质。新上任的经理希望提升公司内部的协作能力，并提高已经非常高的利润率。他们不需要解决具体的问题，没有特别紧急的事要做，但他们普遍地感觉到，如果有一种系统化的组织和管理方式，他们会做得更好。

    行动

    我们首先与高层讨论一系列问题，在这个过程中，我们全面地探讨Z理论。在讨论了这些问题后，他们就他们的管理哲学草拟了一份手册，其中的重点是“以相互信任和尊重为基础，开诚布公地交流和在决策的过程中重视雇员的参与”。我感觉到这位总经理在解决难题的过程中心情非常愉快，而他认为以手册的形式提出具有连贯性的哲学观是一个需要发挥智力和运用分析能力的难题。其他经理们在参与的过程中表现出合作的精神，但积极性没有那么高，因此这项工作显而易见地要依靠新上任经理的支持。

    下一步是策划一个为期五天的研讨会，向本公司的所有经理介绍这些想法。在研讨会上，大家要讨论Z理论、全面地研究组织理论和了解雇员参与决策的概念和准则。这个研讨会是这个分公司有史以来第一次组织这样的活动，引起了许多人的兴趣。该分公司的经营风格历来都是极端的A型。负责仓库的经理知道总部每周都会打电话询问，在按周提交的营业报告的第4页上，索引号为23的产品为什么减少了。班组长要应付在设计和安装过程中没有要求他们参与、以控制他们的工作流程为目的的新型计算机系统，而他们对此已经习以为常。每一个人都认为他们的企业面临着竞争，而且企业是非常复杂的，因此要求采取严格的、集权式的和令人反感的控制手段。但只有新上任的经理除外，而后者总是问：“我们为什么这样做？”，“这样做有意义吗？”，“我们为什么不应该改变这种方法呢？”他系统化地处理每一个问题，寻找最明智的解决方案，然后开始艰难地说服各级官僚，克服各种各样的传统，从而使得人们形成普遍的共识。

    在首次召开研讨会时，经理们听到了各种流言蜚语。他们认为在这个为期五天的研讨会期间，一项新的计划会“被填到我们的肚子里”。第一次研讨会的气氛如沸水一样充满了敌对情绪。其中一位中层经理直截了当地问为什么我们认为这项新计划是有效的，为什么我们必须强迫他们接受它。在研讨会结束时，人们的态度发生了转变。分公司的高层经理不仅出席研讨会，而且还参与宣传研讨会。他们有史以来第一次对分支机构的经理表示了尊重，甚至表达了敬意。这个消息再一次不胫而走，以至于全美国的分支机构的经理在下个星期五前分别听别人讲这个故事讲了两三遍。这个研讨会重复举办了8次，所有经理都对同样的想法有所了解，这样他们可以彼此之间讨论这些新的想法。在此时，企业没有要求现场经理们承担变革的责任，但只是希望他们考虑一些新的想法。

    在我第一次与最上层的管理集团交流后，这种研讨会大约历经18个月后圆满落幕。在这期间，这个分公司开始实施职业流动制度，尤其是把计算机专家调到生产现场，把生产现场的人调到中央计算机控制部门，这是因为在这个例子中，计算机信息系统不仅规模庞大，而且对于分公司的成功发挥着重要作用。为了教经理们如何有效地、面对面地把绩效反馈信息传递给他们的下级，他们投入了非常大的精力，组织一个为期两天的研讨会。在参加了这个研讨会后，每一个经理都开始评估下级的绩效，然后，雇员在提供反馈信息时在不署名的调查表上就经理的能力给他们评分。分公司雇用外部的公司设计和执行与工作生活的质量有关的调查，并系统化地让所有雇员都接受这种调查。他们开始与工会的领导讨论这方面的问题。他们成立了评估升职候选人的委员会，并放弃了由老板一个人独自决定提拔什么人的传统方式。他们一改原有做法，即每隔8~14个月把年轻的“优秀”雇员调往新的工作岗位，而是扩大调动的范围，让在一个职位上工作了大约三年的经理有机会调动工作。他们逐步提出了透明化的程序，以便预测每一个工厂的工作量，并向没有得到充分利用的工厂转移工作量，从而避免让雇员下岗。

    在两年内，整个分公司的经理们都按照Z理论实施了自己的计划，在本部门和仓库中实施了改革，并试着采用了新的管理方式。个别经理不支持变革；有些人仍旧保持怀疑；有几位经理对新的方法表示赞成，但继续按老方法做事。没有人被解雇或被迫离开公司。然而在第二年的年底，变革总的来说已经被人们广泛地接受。这时，我已经不把主要精力放在这里，而此后的两年内，变革的影响范围继续扩大。

    效果

    在经营效果上，这个分公司的质量、可靠性和交货时间等主要评测指标在变革前大约是88%～90%；在实施了两年的改进措施后，同样的这些指标达到96%～98%。在变革前，这个分公司每年向总公司贡献大约1500万美元的利润；在实施变革三年后，在销售量不变的情况下，它的利润达到6000万美元。

    然而，甚至在他们看到这些数字前，改进组织方式的措施就已收到了成效。高层经理们在工作中开始体现出更多的合作精神。他们彼此之间不再存有戒心，相反，他们表现得开诚布公并友好相处，大家都知道谁遭遇了挫折，谁有远大的目标。最后，他们让计算机程序员抽出有限和宝贵的时间帮助对方，而不是像以前那样假装没有时间，这样的行为甚至让他们也感到意外。以前整天阴沉着脸、防止老板受到别人打扰和竞争的秘书们开始露出了笑容。新的规章制度鼓励秘书们在老板出差时去学点她们感兴趣的东西，而不只是无所事事地坐在桌子前接接电话。雇员流动率大幅降低了，旷工的现象减少了。组织充满了活力，更加欣欣向荣。



《Z理论》 第三部分 《Z理论》 传播文化
 案例二：传播文化

    某个高科技公司的总裁邀请我担任顾问。事实上，当他第一次给我打电话时，他刚刚被提拔到这个岗位上来，尽管这种职位上的变更还没有被公开宣布。他是公司的资深雇员和首批雇员之一，他负责科研工作，精力充沛，而且对自己的分析能力充满信心。公司本身的发展速度和盈利能力高于平均水平，而且人们对高层管理团队的能力有极高的评价。在许多方面，公司在业内被公认为无可争辩的领袖。

    变革的动力

    总裁曾经与许多学者和顾问交谈过，而且涉猎广泛，他得出这样一个结论，即公司需要确定自己的基本管理哲学。公司的确取得了巨大的成功。然而，这种快速的发展带来了大批经理，而他们几乎谁也不认识谁。在这种快速发展的情况下，大家都没有时间明明白白地提出必要的计划和探讨必不可少的问题。总裁认为公司过去取得的成功得益于一个由经理组成的核心集体，他们都有相同的特点，即对企业有共同的认识、彼此都具有长期的奉献精神、都拥有被他称之为共同的管理文化的东西。令公司引以为荣的不仅是它的技术，而且它还可以值得信赖地按时生产和提供产品。在过去一年中，公司因两次延误了向重要客户交货的时间而陷入尴尬的境地。问题的根源似乎与人们在文化上存在的误会分不开。

    行动

    在我们的首次会议上，总裁凭借旺盛的精力、积极进取的干劲和敏捷的思维让我累趴下了。后来的情况发展到所有其他人都同样被累趴下了的地步，其中有些人再没有缓过劲来。我们一致同意采取全面面谈的方法，在这个过程中，我深入地与公司的所有高层经理和几位工程师交谈。通过面谈，我们了解了他们目前的企业文化。

    这个公司完全不同于上一个案例中介绍的公司。其雇员往往都很年轻，拥有硕士或博士学位，他们表现得非常坦率，以至于对于每一种观点和主张都要徒劳无益地据理力争。在气氛上，公司处于兴奋的状态、富有发现精神，充满了朝气蓬勃的人才，他们通过辛勤的工作，开拓一个又一个新的领域和创造出一个崭新的行业。这位总裁曾经和这群人一样充满了活力，但后来他的这种情绪开始消退，他开始从更长远的角度考虑问题，而且他思索的是组织，而不是产品和技术。他发现他既需要想方设法地、谨慎地协调这些人的行动，又需要保护他们的活力和积极性。否则，如果他们跑得太快了，又没有统一的方向，他们就有可能彼此撞在一起。但是，我们需要的解决方案不能让他们感到束缚，不能给他们带上官僚式的紧箍咒。如果出现了这种情况，他们就会失去活力，许多才华出众的人就会远走高飞。

    拥有管理哲学手册照例是第一步。在对待这项任务的过程中，公司的管理集体体现出非凡的智慧并运用了抽象思维能力，他们更喜欢讨论经济学和社会学的基本理论，而这些理论是哲学观的基础。在提出他们自己的一套概念的过程中，他们从中获得了极大的乐趣，而且他们的确形成了他们自己的组织理论。通过这种方式，他们抽象地认识到在他们当前的情况下，提出一套清清楚楚和始终如一的哲学观为什么应该能够发挥有效的作用。

    这个公司发展得非常快，因此没有人担心下一次能不能升职或加薪。大家都知道，如果公司的业务继续蒸蒸日上，那么奖金对于他们来说是唾手可得的。他们关心的主要问题是在行动上做到充分的协调一致，以便应对快速的发展势头。第一次会议为期三天，其间我们讨论Z理论的概念和介绍面谈的结果，然后是所有高管分组开会。在我第一次拜访该公司后，他们在8个月内就哲学观手册达成一致意见，主管们忙碌着向整个公司的经理、工程师和生产工人介绍这些观点，供他们分组讨论。

    经理们在工作上完全是独立的，有些经理在整个工厂内制定了新的奖金制度，奖励有杰出表现的生产工人。有些经理开始在他们的工厂里实施完整的质量控制体系，而在工厂工作的雇员们在工作时间讨论生产问题并向他们的上级提供意见和建议。他们重新评估了他们目前正在推行的一项以实施计件工资制为目的的重大计划，由于它可能会影响合作态度，他们放弃了这个计划。然而，由高管们组成的核心集体需要利用他们非凡的智慧和分析能力认识组织和提出管理理论，而他们谁都没有管理复杂的大企业的经验，这可能是最重要的一步。他们能够在分析的框架内使用共同的语言讨论组织的问题，就像他们用他们都掌握的科学语言讨论技术问题一样。经理们可以与同时负责科研工作的创始人讨论组织问题，而创始人也会参加研讨会。有些人对更直观的管理方式感兴趣，而这些人需要一种明明白白的分析方法。

    效果

    在财务数字上，这些措施在效果上没有改变公司的发展势头、盈利能力或在技术和可靠性上的声誉。该公司继续在所有这些方面在业内保持领先地位。在屈指可数的几个大有希望的新公司中，它是能挤入《财富》500强的企业之一。

    在更多地体现出个人特点的方面，变化是巨大的。最大的变化莫过于高管们彼此之间表现得开诚布公。他们可能最后要靠自己的力量解决组织问题，但如果没有开诚布公的精神，他们就不可能这么快或这么有效地解决问题。面谈和反馈对企业文化的印象等措施使得许多令人尴尬的失误、争议和个人怪癖暴露在人们的眼前。这些科学家无法系统化地思考个人的行为，因此在处理个人行为时感到不知所措。然而，他们在这个框架内认识到了信任的重要性。副总裁能够对总裁说：“你可能没有意识到，但你那积极进取的管理风格让我感到你不相信我的判断力。我有这样的感觉，即你认为除非我知道你要检查我的工作，否则我就会在工作中表现得漫不经心，因此你坚持要我每周汇报两次工作。我希望你最好停止这样做。”这种情绪原本反映的是“管理手段的问题和失望的情感”，现在演变为值得我们讨论和采取行动的组织现象。


《Z理论》 第三部分 《Z理论》 接班人的问题
案例三：接班人的问题

    在这第三个案例中，向Z理论过渡的计划只是一个规模比较大的项目中的一小部分。我们主要讨论首席执行官在帮助公司做好他退休的准备时遇到的问题。大多数组织在某些时候都会遇到这个问题。该公司是一个服务公司，而不是制造公司，经营活动遍及美国，在某些其他国家也有它的足迹。在经历了某些挫折后，它成为业内的领袖，享有盛誉。

    变革的动力

    在五年内，我在工作中接触了许多在这个公司担任不同职务的高管。我与董事长形成了相互信任和尊重的关系。该公司曾经长期在业内居于领先地位，后来遭遇了一系列挫折，许多精明能干的经理因此离开了公司，利润一落千丈。公司急于找到解决问题的办法，从经理中挑选了一个相对没有经验的经理担任总裁，后来让他担任董事长和首席执行官。在担任领导期间，他实施了全面的改革措施，使得公司完全恢复了活力、盈利能力和发展能力。因此，董事长在公司内部享有一定的个人权威，而这种权威是非常罕见的。过去10年中，在他的领导下，普普通通的经理都能让收入翻两番，而且在工作中多了一些激情和成就感。几乎没有人能够挑战董事长的判断力和领导力。

    董事长知道他即将在几年内退休，并开始制定相应的计划。他意识到公司是在他的领导下取得成功的，因此他希望挑选另一个同样强有力的人继承他的衣钵。然而在一个由杰出领导统帅的公司中，明显适合这个岗位的候选人实属凤毛麟角。在全体经理参加的一次公司会议上，我思考了在我的关注下形成的企业性格。我比较了该公司与Z型组织的特性，指出他们在某些重要的方面存在差距。第二天上午，董事长邀请我在下次去他们公司时与他共进午餐，以便进一步探讨我提出的某些一般性的意见。

    行动

    在我与董事长交谈的过程中，我查阅了我记录的大量资料。通过分析，我得出一个显而易见的结论：在最初的发展阶段，该公司明显与Z型组织非常接近。后来，高层开始强调短期目标，在经历这样一个破坏性的阶段后，公司陷入低谷。最近，该公司一直在努力重新找回它的Z型组织特征。它的生存靠的是经过广泛和全面讨论的管理哲学手册。一个方案是不再强调个人奖金的数额，促使人们从长远的角度考虑问题。如果有些规模较小的业务部门基本上与公司的基本文化相互冲突，公司选择把它们卖掉。由于主要的经理经常在各个分公司之间轮换工作岗位，因此他们促进了公司的整体化和实施许多其他改进措施。简而言之，高层经理们现在能够在工作中平等合作。我提出，他们不需要一个强有力的领导。我指出如果具有适当能力的领导能得到高层经理们组成的领导班子的支持，而这些经理一致地认同集体利益，那么他是可以取得成功的。该公司当然可以不需要首席执行官，但是，能够在管理中发挥合作精神的Z型公司不需要一个像该董事长一样的伟大的个人领袖。我指出如果具有适当能力和才干的领导能够得到地位平等的下级的支持，他是可以取得成功的。

    我未能完全说服他相信我的观点。根据他的建议，我单独与他的总裁吃了顿饭，以便让其他人了解我的观点。最后，这两个人让我认识到完全成为一个整体的Z型公司甚至也需要一个强有力的领导。实际上，沉浸在自己的文化中的Z型公司会很危险地让自己同变革和外界隔绝。由于强有力的领导与同样强有力的管理团队之间能够保持均衡的态势，因此他们能够比较容易地讨论、辩论和考虑新的发展方向。

    这两个领导认为他们的高层管理集体可以相互合作，并且主动从长期和公司的角度考虑问题。我鼓励他们成立一个新的执行委员会，以便允许高层经理们在关键的政策问题上相互合作，并通过更加密切的关系形成彼此信任的格局。董事长和总裁着手实施这些变革，他们直接管理一批具有共同特点的经理，这些经理能够共同制定计划、拥有相同的观点，他们当然也可以一起对董事长和总裁的观点提出质疑。

    这种经历比任何其他经历更能让我认识到诚实的重要性。董事长的诚实态度从来就是毋庸置疑的，让我怀疑的却是我自己的诚实态度。搞学术的人很少有机会看到非常抽象的思想转化为现实。要求别人提意见会让他们感到高兴。无论什么存在，我们就会对其提出质疑，我们努力争取变革的目的只是为了看看变革是否能出现，建议是否被接受，而这种倾向是非常强烈的。这种倾向根本就是不诚实的表现，是以组织的最高利益为代价争取权力和影响力。

    首席执行官不同于其他经理，摆在他们面前的选择很少是轻松的选择。一般来说，他们面临的问题既是模糊的，也是非常重要的，以至于理智的人在经过广泛的分析后会提出截然相反的建议，这就是企业要求高管们做出决策的原因。他们首先要学会如何判断提供建议的人的目的和诚实态度。他们能够精确地发现给他们提出建议的人的基本目的和诚实态度。我明显地感到我的分析结果是毋庸置疑的，但是我的意图正在经受仔细的审查。在这种“棒球”联赛中，决策是关系重大的，失误要付出沉重代价。这个地方不适合反复无常或爱发牢骚的人，最重要的是，它不适合自私自利或不诚实的人。

    效果

    新的管理结构现在已经各就各位，并开始发挥作用。要知道这种体制是否会在高层形成一个协调的管理集体还为时尚早。初步的迹象表明这种体制能够形成这样的管理集体。高层管理集体的成员更加开诚布公地处理彼此的关系，而且董事长和总裁喜欢这样的变革。我继续与这个公司保持联系，我再一次与董事长一起吃饭的日子似乎越来越近了。



《Z理论》 第三部分 《Z理论》 …办公室和工厂中的应用


    案例四：Z理论在办公室和工厂中的应用

    这个例子包括两个部分，即某个拥有许多工厂的大公司的一个工厂和与之有关的办公室。公司是一级一级地、自上而下地开始实施Z理论管理法的，最后轮到这个工厂，而且这里描述的情况是在高层开始实施变革后的第三年发生的。

    变革的动力

    这个工厂是该公司表现最差的工厂之一，长期受到劳资冲突的困扰，旷工率和流动率持续居高不下，而且质量差，生产力低。新任命的厂长来了，他曾经积极地参与总公司实施Z理论的工作。他到这个工厂来有明确的目标，即实施Z理论，希望工厂的状况有所改观。在他上任前，即将离职的厂长宣布把单班制改为两班制，这样现有的部分雇员和新雇用的雇员不久就需要汇报夜班的工作情况。他宣布的这项措施引发了雇员的公开抗议，而且他们威胁要举行罢工。

    行动

    在有史以来第一次召开的全体雇员大会上，新上任的厂长首先明明白白和全面地解释了他们面临的形势。他让雇员们看到了现实，指出竞争对手可能蚕食他们的企业。他提到了一份分析客户需求的研究报告，然后强调工厂需要创造出利润，这样才能证明公司应该继续提供就业机会并在将来投入资金。雇员们一向对什么事情都一无所知，没有意识到他们面临的竞争现实。他们不了解公司的等级制度、评测他们绩效的会计系统或管理他们的工作流程的信息系统。由于他们只负责完成任务，因此他们对自己的工作效率的评估和改进无能为力。他们没有认识到在一个更大的系统中，他们是不可分割的一部分，他们不了解他们的工作生活的前因后果。

    随后，新上任的厂长与他的管理团队静下心来反思，通过培训了解哲学观的基本要素，解释工厂与公司的其他机构的关系，并练习人际沟通能力。他鼓励他们有问题就提，采取开诚布公的态度，信任的关系因此开始形成。对参与的含义迷惑不解的班组长问他们是否不再需要惩罚在工作中抽大麻或醉醺醺地来上班的工人。如果工厂处于失控状态，如果他们无法完成生产指标和生产计划，谁将承担责任？如果另一位监督员向他们借用两名工人执行一项关键性的任务，而使得他们没有完成自己的指标，那么会发生什么样的情况呢？他们对新上任的厂长说他根本就坚持不下去。

    在班组长们讨论每一个问题时，他们认识到新的管理方式并没有抛弃所有的管理和评测制度，没有让他们失去一切。相反，这意味着维持现有体制不变，并以现有体制为中心确立新的态度、新的管理方式。最后，老方法会成为过时的东西，并可能逐步地被淘汰。需要受到惩罚的工人仍旧会存在。不能努力工作的人会被解雇。参与的意义在于每一个人、每一个工人和经理必须完全地承担起自己的那一份责任。在通过生产优质的产品来满足客户的需求上，所有人都拥有相同的责任。

    至于每天分配的生产指标，所有监督员从现在起要与他们的经理构成一个整体，以便制定每个星期要完成的指标。经理们要作为一个整体，在一起审查每一个监督员的总体工作绩效，他们要考虑到监督员为其他部门做的辅助工作。每一名经理需要巡视工厂中的不同监督岗位，努力了解所有职能部门和人员。有些经理会被要求负责办公室的监督工作，以便改进办公室与工厂的协作能力。另外，他们会看到某些他们不信任的、在办公室工作的人到工厂里工作。

    至于过渡到轮班制，厂长再一次召集所有雇员开会，在一个充满压力和紧张得没有空闲时间的工作日里抽出宝贵的20分钟宣布一系列旨在解决这个问题的讨论主题。显然，任何人都不想在晚上工作，但是认识到需要满足客户需求的厂长想与工人们一起找到解决的办法。在随后几周召开的会议上，工人们逐渐了解这个问题，并提出了具有创造性的解决方案。他们没有实施每班八个小时、各班次毫不相连的轮班制，而是推荐实行早班从上午5点到下午1点、晚班从上午10点到晚上6点的制度。从10点到下午1点，早晚班会重叠在一起，但在这期间增加了一倍的人力能够发挥非常好的作用。工作计划会得到妥善的安排，这样早晚班都能完成自己的任务，任何人都不会闲着没事干。雇员们更喜欢这个方案，并在实施时表现出极大的热情。

    效果

    在新任命的厂长到任后的一年内，工厂运转的效率比以前更高了。旷工率和流动率降低了，效率和质量提高了，轮班制实施到位，并发挥了有效的作用。然而，有些经理、班组长或工人不喜欢这种新的方式，而且个别人不予以支持。要在职能上有显著的改进，组织没有必要十全十美。



《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(1)
 案例五：通用汽车的工厂

    在美国的所有公司中，谁也不能像通用汽车那样彻底和认真地处理工厂内部的参与机制问题。该公司取得了一些惊人的成就。在该公司的所有装配厂中，别克总装厂（BuickFinalAssembly）是效益最差的，后来在管理中引入了参与机制。两年后，这个装配厂在质量和生产力上在公司内部名列前茅。通用汽车取得的某些成就在文献中记载得非常详细，它们比任何其他例子中介绍的情况更能让我们全面地了解组织发展的过程。

    最近几年，通用汽车与美国的整个汽车工业一样遭遇了日本汽车的竞争。尽管通用汽车是美国成本最低的汽车制造企业和世界上最大的汽车生产企业，但是这种衰退打击了通用汽车。我可以轻而易举地推测出它是如何陷入目前的困境的，而这种信息不是保密的特殊信息。通用汽车具有Z型组织的许多特性。阿尔弗雷德P.斯隆留下了合作、从内部挑选升职人选和管理层开诚布公的传统。然而，随着时间的推移，通用汽车变得越来越孤立，使得公司相对地与世隔绝，而某些Z型公司也是这样。通用汽车雇用的大部分专业人员和设计人员都来自一个以底特律为中心、半径100英里的范围内。直到最近几年，许多人还都是通用汽车研究院的毕业生。该公司后来缩小了研究院的规模，并更加广泛地寻找新的雇员，但是大部分现任经理们都具有同质化背景，而且他们几乎都是公司的终身雇员。

    另一个关键原因说明美国的汽车制造企业多年以前为什么没有生产小型车。传统上，汽车业要向高管们支付一大笔奖金。5年以前，当他们本应决定生产小型车时，汽车制造公司的副总裁的底薪一般是10万美元，根据总公司和他所管理的分公司的利润，奖金最高达30万美元。有人认为，在企业陷入低迷时，这些高额的奖金可以保护股东的利益。如果公司不能盈利，那么公司就不会发奖金，高管因此与公司是同病相怜。虽然薪酬总额确实高达40万美元，但是公司需要用这笔钱避免高层经理跳槽到薪酬更高的公司。问题不在于工资袋的大小，而在于奖金的激励作用。基本薪酬每年都不会发生大的起伏，而奖金完全是以过去一年的收益率为基础。虽然奖金实际上是分几年支付给高管，而不是一次性支付的，但是领取奖金的人仍旧会明显地意识到每年有多少钱是作为奖金分配的。只要美国的消费者希望购买耗油的大型汽车，汽车制造企业就可以投入1000万美元扩大工厂的生产能力，生产更大的汽车，从而最大限度地扩大短期利润。如果公司采取相反的做法，投资开发和测试人们3～5年内可能不会购买的小型车，那么本年度的利润和奖金就泡汤了。因此，许多公司系统化地大力鼓励公司的负责人通过生产大型汽车的方式最大限度地扩大当前的利润。当然，这种短期的利润最大化成为长期亏损的导火索。

    尽管存在这种失误，但实际情况是通用汽车保持了Z型组织的许多积极特征。更重要的是，该公司让我们，即社会大众，看到了一个在工厂这个级别的组织里成功和富有建设性地实施参与式管理制度的重要典范。我们现在要讨论这最后一个例子。

    变革的动力

    美国密歇根州安阿伯（AnnArbor）市是密歇根大学的所在地。它与许多大学中心一样，不仅是师生们的家，而且还是许多企业高管的根据地，相对于乡村俱乐部这样更具有代表性的、属于高管们的孤岛，他们更喜欢在这样的社区里生活。生活在这种社区里的学者与高管通过社会活动和智慧融合在一起。20世纪60年代中期的聚餐会是这种混合体的一个表现形式，参加的人包括社会科学家和汽车制造公司的高管，他们每个月聚在一起品尝美食、发展友谊和讨论具有挑战性的问题。

    在参加这种聚餐会的人中，有两个人特别引人注目。一个是伦西斯·利克特（RensisLikert），他既是特立独行的社会科学家，又是社会研究院的创始人，同时是社会科学研究无用论的主要支持者，他认为除非人们把社会科学研究的成果应用于解决企业和社会问题，否则社会科学研究是毫无用处的。利克特提出了典型的企业组织分为四种不同的类型的观点，从“第一系统”型组织到与之截然相反的“第四系统”型组织，前者采取的是由上至下的管理方式，其中，经理不信任工人，工人不信任经理，而在后者中，经理与工人彼此信任，他们通过参与企业的管理实现了合作。通过多年的专门研究，利克特和他的同事们证明粗暴的行为是不受欢迎的。他的研究表明类似Z型组织的、参与式的“第四系统”型公司与专制的“第一系统”型公司相比，前者的利润更高，而且雇员表现出更加健康的情绪。另外，他发现虽然许多企业是“第一系统”型的，但很少有人喜欢这种类型。

《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(2)
    另一个人是通用汽车的总裁爱德华N.科尔（EdwardN.Cole）。科尔统帅着世界上最大和最富有的工业企业。他不是向他所领导的几十万名经理和工人发号施令，要求他们努力工作和创造出成绩，而是认识到只有这些人愿意被领导，他才能领导他们。他怀疑传统的有效性，而这个传统就是老板应该负责决策，然后向工人发号施令，他认为由于老板无法掌握每一个工种的所有细节，因此工人自己就应该在这些决策上拥有发言权。摆在他面前的难题一定很像一座大山。在效率上突然迸发出来的巨大力量早已逐渐熄灭，而这股力量曾经使得汽车进入普通的美国百姓家庭，曾经让美国式的生活方式之火越烧越旺，曾经使得汽车行业成为美国经济的中流砥柱。即使工程技术、工厂设计、效率更高的设备继续向前发展，汽车的价格也不再显著降低。相反，在制造方法上每取得一点额外的进步，生产力提升的幅度也是比较小的。科尔认识到根本性的变革不可避免，美国汽车工业的复兴取决于人们能否更新对人与管理的认识，而管理是一个把人们组织成有机整体的过程。汽车工业的状况是每况愈下，企业与自己的雇员的合作程度处于较低的水平上，雇员出于自我保护的需要成立了强大的工会，而工会采取了与自己的经理敌对和对抗的立场。如果说这些工会愿意努力发展一种合作的关系或这些经理准备信任他们的工人，那就错了，这实际上是极其不可能的。有些高管认为唯一长期的解决方案是在工作场所完全实现自动化，这样他们就可以大大地减少工人的数量。

    阿尔弗雷德P.斯隆常常被大多数人公认为引领通用汽车迈向成功的人，他留下了许多遗产。其中之一是他认为公司必须做好变革的准备和寻求变革，现在通用汽车的各级经理都接受这种理念。这种为变革做好准备的态度可能在科尔与利克特之间产生了化学反应。科尔用了数月时间与利克特交流、阅读他的专著、探讨通用汽车打算由从上至下的管理方式改为参与式管理的可能性。如果该公司打算实施这种变革，纪律会消失吗？协作会消失吗？盈利能力会被人遗忘吗？

    行动

    1980年8月13日，管理学会（AcademyofManagement）的会员，即美国商学院的2000多名教授齐聚底特律，参加一年一度的全国大会。通用汽车组织研究与发展部主任德尔玛·达齐·兰登（DelmarDutchLanden）博士向这些人发表演讲：“参与式管理不是对公司的威胁，它只是共识。当某个厂长告诉我说参与式管理意味着他不得不放弃他拥有的适当的管理特权，我只想问他，当他的雇员在他前门附近的警戒线内游行抗议时，他到底有多少管理特权。”

    在这个时候，德尔玛·达齐·兰登在公司里管理差不多30名雇员，在生产现场管理差不多400名雇员，所有这些人都参与了按照利克特和科尔最初设想的方向改造通用汽车的计划。如果工会领导不同意努力与资方发展一种新型的关系，那么改造通用汽车是不可能的。甚至在今天，可能由于雇员参与管理的管理方式破坏了许多工会领导和经理认定的和经过他们证明的价值观，因此他们还对这种方法心存疑虑。然而，经理和工会领导都承认他们需要变革，这是因为新的组织方法可以使工作更稳定、提升生产力和改善工作条件。

    但是，在科尔把兰登介绍给通用汽车前，他请利克特研究一下几个汽车制造厂。既感兴趣又心存疑虑的科尔想验证一下他的利润比较高的工厂事实上是否具有利克特所预言的、参与式的“第四系统”的特点，以及他的利润比较差的工厂是否拥有专制的“第一系统”的特点。虽然通用汽车的高层经理对这些新概念疑虑重重，甚至充满了敌意，但是这些原先获得的研究结果与利克特的预言不谋而合，并增强了通用汽车的高层经理的兴趣。

    1970年，在科尔与兰登和史蒂夫·富勒（SteveFuller）会谈期间，他们决定扩充由公司里的几个组织学专家组成的部门，以便进一步研究实施这些概念的可能性。史蒂夫·富勒曾经在哈佛大学商学院担任教授，他在加入通用汽车时担任人事主管。兰登指挥着这个羽翼未丰的部门，他打破常规，聘用了一些前途无量的博士，这些人熟知组织变革和发展的理论和方法，后来，兰登同样打破常规，劝说他领导的年轻雇员抵制住自己专业的诱惑，从而被通用汽车的文化所接受，成为其中的一员。兰登告诉他们说，在被企业的文化接受前，他们不能影响任何人。简而言之，他们代表的是一种格格不入、具有潜在破坏力的观点。由于这些“卖铁家伙的人”对他们的理论体系持有反对意见，因此他们必须证明他们是值得信赖的，即表明他们的目的是提供帮助。

    这些雇员继续在公司内部调查研究，以便尽可能全面地确定利克特早些时候得出的研究结果是否在其他工厂站得住脚。在这个过程中，许多经理接触到新的概念，有机会表现出他们的热情或提出疑问，并看到这些方法接受检验。谁也没有要求他们盲目相信努力就会有好结果的观点，并在他们的工厂里实施变革。相反，参与式的管理原则经受了最彻底的考查。

《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(3)
    同时，公司的高级官员与美国联合汽车工会（UAW）的领导们形成了新型关系。工会的领导对参与式管理表示怀疑，他们担心如果公司重新赢得了雇员的信任，如果要保护工会会员在将来免受伤害，那么权力被削弱的工会就会无能为力。其他人只是认为管理层有责任做出决策和处理问题，而工会会员只是做自己的工作。最后，工会的领导认识到以前沿袭下来的对抗态度在今后几十年里会显得不合时宜，他们愿意在保留自己的意见的同时，考虑可能实现的新方案。通过讨论这些问题，他们于1973年成立了通用汽车联合汽车工会全国委员会，旨在提升工作生活的质量。这个委员会首先侧重于增进工会与管理层的信任关系，通过形成某种密切的社会关系，帮助许多人认识到另一方的处境是非常微妙的。这个委员会显然从未尝试放弃集体谈判制度；具有对抗性质的传统体制下的所有手段仍旧有它们的一席之地，而且仍旧在发挥有效作用。然而同时，这种新的形式开始促使劳资双方形成新的工作关系。

    有趣的是，被通用汽车主要认定为生产力问题的东西在该委员会的章程中却有了新的说法，即委员会的目标是提升“工作生活的质量”，而不是提高生产力。某个工会领导提醒工会的支持者们注意联合汽车工会的领导是由工会的全体会员选出的，他说：“生产力越高，就越不利于工会继续开展工作。”如果通用汽车追求的高效的生产力事实上与联合汽车工会追求的高质量的工作生活发生根本的冲突，那么他们的努力早就付之东流。他们的努力没有白白付出，证明双方的目标是不冲突的。全体社会大众仍旧可能以为通用汽车的动机基本上是自私自利的；他们可能认为联合汽车工会基本上也是只考虑自己的利益。当然，他们说得没错，这是因为双方关注的只是自己的利益。然而，如果我们认为每一方是自私自利的，我们并不是说他们一定就是目光短浅的或肯定不能把握微妙的事物。在这个例子中，虽然外界可能仍旧冷嘲热讽，但是在通用汽车和联合汽车工会内部的人们再一次发现双方的长期利益取决于学会彼此信任。

    1978年4月12日，通用汽车召开了一次不同寻常的会议：工作生活质量经理大会。1虽然有关参与式管理和如何引发变革的研究已经开展了10年，但这是人们第一次大规模地向许多经理传达新的发展方向。在开幕式上，通用汽车庞帝亚克（Pontiac）汽车分公司的副总裁兼总经理提到了一个研讨会，在这个研讨会上，他与其他15名主管和联合汽车工会的16位领导分别就他们曾经知道的最优和最差组织的特点发表个人观点。工会与管理层说的内容常常是不谋而合，以下是副总裁的总结发言：

    最优组织的特点往往是挖掘出人们最大的潜力。要认识到所有这些特点都涉及人与人之间的关系。它们与技术、经济因素或产品无关。它们关注的完全是人的素质—人们如何和为什么在一起和谐地工作……总之，如果组织能够在精神上给人带来挑战，激励个人的成长和发展，完成自己的任务，并象征和代表着合乎伦理和道德的行为的唯一最高标准，如果所有的人都能成为这样的组织的不可或缺的成员，他们就会全力以赴。这就是我们所说的工作生活的质量；这就是我们今天到这里来的原因。

    听起来令人感到怀疑？不会的。这种承诺不是一种致力于社会福祉的无私奉献精神，它是以一种坚定不移和经过检验的认识为基础的，即人们认识到工人和经理的目标是一致的，因此双方都会彼此支持，不担心受骗。事实上，当通用汽车在23个装配厂研究生产监督员的工作条件，而不是研究工会领导的工会会员时，他们发现“工作生活质量”得分最高的工厂在公司监控的质量指标上、在客户对主要工艺的满意度上得分最高，雇员的抱怨最少（被允许参与管理的监督员明显回过头来，也允许他们的工人参与管理），旷工率最低，而且在效率上名列前茅。2

    因此，在通用汽车，首先改变的是最上层。在随后的12年里，这种观点经过了检验和论证，并得到更多人的理解，首先是高层经理，然后是中层经理。现在，这种观点已经由上至下地影响到工厂的监督员。

    抛弃老方法

    公司利润与工人利益的对立自始至终是被通用汽车的各级雇员反复提到和在所有Z型公司中反复出现的一个话题。每一个成功实施变革的经理在这方面都有自己的个人哲学观。这种哲学观的主要要素可能是他们要努力处理人性与商业目标之间明显存在的矛盾。无论这是什么样的矛盾，对重视短期绩效的认识普遍习以为常的美国公司的经理们被迫把人与利润对立起来。如果在短期内花钱培训雇员，产量就会减少；如果在短期内对雇员施加不符合实际的压力，产量就会增加；在一个目光短浅的企业中，经理当然是无远虑有近忧。

    然而，当上述这些经理开始仔细地思考他们自己的组织和他们管理人的方法时，他们开始意识到的恰好是人们所要求的：花钱培训雇员、发展长期的工作关系、考虑雇员的社会需要、感情需要和尊严，以及让雇员参与决策。但是，在如何最大限度地增加短期利益上，上述经理所学到的恰恰截然相反。因此，他们面临另一个难题：创造利润（被视为短期绩效）与鼓励雇员提高（长期的）生产力明显是矛盾的。实施这种变革的每一个公司和每一名经理似乎同样都要忍受这些煎熬。成功实施变革的公司和经理可能也会成功地在哲学观上体现出在一个以盈利为目的的企业里无可争议地关心雇员福利的态度。对于不承担这种短期目标的日本经理来说，美国经理面对的这种难题令他们迷惑不解。由于日本人从长远的角度出发考虑雇员的福利与公司的收入，因此他们认为它们之间的关系是与生俱来和互相依存的。

    这种长期的观点是缓慢地在通用汽车站稳脚跟的。1978年，通用汽车的高管们还有更多的内容要汇报：车间的工人参与决策的积极性令人吃惊，而且继续吸引业界、工会、学术界和媒体的广泛关注。他们运用的原则基本上完全取决于通用汽车设在密西西比州布鲁克黑文（Brookhaven）市的新工厂帕卡德分公司（PackardDivision）立足于长远的立场：

    信任的关系。如果没有信任，人与人的任何关系都会不可避免地退化为矛盾。如果有信任，一切皆有可能。

    参与。决策在基层，这是事实。人们帮助我们生产出来的，他们支持。

《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(4)
 沟通。人们想尽可能多地了解他们的工作环境，而不是有意的伤害。否则就会伤害他们的自尊心，损害他们的智力，引发他们的恐惧，而且破坏生产力。

    更高的期望值。某个智者曾经说过：“目标要定得高，这是因为这样的目标具有激发人们的活力的魔力。”自尊心是实现具体挑战性的目标的产物。

    这些只是纸上谈兵，仅此而已。这四个基本原则似乎既是人们想要的，同时又与我们对卖钢铁、压榨人的汽车制造企业的普遍感觉格格不入，因此我们不得不对它们本可以表现出的真诚和惊人之举冷嘲热讽。但是，当我们把过时的、一成不变的、有关公司管理方式的假设撇在一边时，另一种解释浮现在我们眼前。这些陈述是从口是心非的管理制度中解放出来，并与如同一个整体的全体人员打成一片的经理们满腔热情、积极地发出的宣言。毕竟经理们与工人、社会学家和部长们一样都是源自相同的、广阔的社会和广博的文化。在追求平等、人性化和满足所有人的利益上，他们拥有相同的基本价值观。在工作了15年后，在升到管理岗位后，理想主义的年轻人会发现加尔文主义的观点不会让他们感到宽慰，这是一种令人痛苦的经历。经理们认识到，企业为了实现某些短期目标而故意做出错误的决策，他们对此已经习以为常。经理们发现个别经理在压力下不公平地剥削他的雇员，他们对此也已经习以为常。在这以后，他们与另一批认为发善心与盈利毕竟是相容的目标的经理们融为一体，在道德上必定是非常大的解脱。有这样的经历的人会像孩子一样积极和直率地宣布这种刚发现的真实情况，这几乎在意料之中。

    基层的重组

    在实际中运用位于布鲁克黑文市的帕卡德分公司的哲学观不是简单的事情。它有效地说明如何系统化地、几乎没有约束地运用这些原则。1975年8月，一个没有任何约束的特别工作组召开会议，为布鲁克黑文的工厂设计一个社会化技术体系。以下摘自特别工作组提交的报告：

    特别工作组研究了各种管理方式，参观了其他工厂，并分析了人们在各种工作环境中的行为。在这个背景下，工作组提出了基本哲学观，这种哲学观涉及人以及设计管理方式的原则。工作组的工作重点是通过参与机制，提高工作生活的质量和效率。特别工作组用了几百个小时的时间详细地描述设计管理系统的步骤。通过分析，我们能够给我们需要做的任务分组，以便有效地管理全部工作。这些工作是人们能够共同做的工作，是有意义的工作，是需要人们承担责任的工作，是要求团队成员参与的工作。哲学观与团队式的管理结构的结合有利于我们提出包括以下内容的社会化技术模式：

    整体哲学观

    团队设计

    团队责任

    选择程序

    薪酬方案

    工厂布局和生产设施设计

    初始规划数据

    特别工作组完成了自己的任务。采纳全部结果还是部分结果，或是不采纳，取决于公司的管理层。在帕卡德公司，特别工作组只负责提供建议，工厂的管理团队负责决策和实施。

    1977年1月，新工厂的管理团队各就各位，决定接受推荐给他们的社会化技术方案，并雇用了第一批按小时领取工资的雇员。这些新雇员都是由密西西比州就业服务局推荐的，都经过了技术和人际沟通能力等方面的双重选拔。所有人都被要求完成30个小时的大专培训课程，内容涉及技术、经济和人际关系。该工厂的编制为474人，其中42人按月领取工资：少数民族占41%，女性占45%，另外退伍军人有50多个人，严重残疾的有7个人。他们的年龄在18～55岁之间，平均年龄为30岁。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(5)
  厂长是这样描述他的组织的：

    团队是工厂的基本组织单位。它是我们的工作生活质量和雇员参与管理的基础。团队由8～20个人组成。每一个团队负责与其职责有关的所有工作，包括质量控制、模具制作和维护。最初，除了了解要完成的任务外，团队很少参与管理。随着每一个团队的发展壮大，他们的责任更大了。以下是团队目前所做的一些工作，这些工作体现出比较传统的体制所不具有的、需要雇员参与的特点：

    选择团队的负责人

    在团队内分配任务

    绩效评估和管理

    旷工管理

    工作时间和出勤记录

    内部效率计算

    安排改变零件号码

    预算、预测和控制与工厂有关的账目

    废料控制

    以加薪为目的的岗位知识评估

    我们认为随着个人和团队提高自己的能力和信心，这份有关雇员参与的管理活动的列表在内容上会越来越丰富。

    除了这些组织外，每一个团队选出一名代表参加厂级委员会，这些委员会处理更多人关注的事情。在这些事情中，有一件是制定个人工作能力的评估标准，即能力越高，加薪的可能性就越大。厂级工人委员会提供有助于管理层接受的建议。其他事情涉及日常工作安排的变更：

    不采用考勤钟

    车间内没有条条框框

    足够的会议室

    一个停车场、一个大门和一个餐厅

    最大限度地减少代表身份地位的标志

    全厂每个季度开一次大会

    在工作中与总部定期沟通

    在“生产会议”上指导雇员

    拥有在需要时开会的自由

    希望成为通用汽车的最佳工厂

    厂长在报告中说：“这种气氛与通用汽车的工厂的气氛不同。然而，在我们的最高管理层中，大多数人是在传统环境中成长起来的。他们的工作生活质量现在怎么样呢？去年正式开展的工作生活质量调查表明他们的工作生活质量非常不错，超过90%。”

    长期推动岗位设计、工作人性化和前几十年的其他改进措施的人会对上述列表中的许多项目表示认可。在过去几十年中，许多公司采取了雇员简报、交流会议、意见箱和各种具有诱惑力的方法与工具，让雇员有一种受重视的感觉。然而实际上，这些措施通常只给人留下这样的印象。如果没有适当的组织环境，这些装饰物只会成为昙花一现，不会提高生产力。然而，在布鲁克黑文市发生的事情却截然不同。

    效果

    厂长指出：“在谈论参与制度的同时，我们还必须提到工厂为满足企业的需要而承担的责任。1978年是样板年，在上半年，即我们投产后的第8～13个月，我们取得了以下可用数字表示的成绩：

    在分公司内，质量优异，如果以一美元的劳动力成本预算评估质量，我们的成本是最低的。

    交货可靠性达到99%，不需要额外支付运输费。

    在第一个报告期内，我们在安全上是全公司最棒的。

    加班时间和工资被控制在2%以下。

    临时旷工率是2.8%。

    与预算比较，显著节约经营费用。

    按照规定的程序提高劳动者水平，占预算的19%。

    投资180万美元完成多项旨在降低成本的项目。

    自从1月份以来，劳动效率达到96%以上。”

    1980年底，通用汽车正在实施的组织变革计划大约有160个，它们与在布鲁克黑文市实施的计划类似。实际上，代表工会的雇员参与了所有这些计划，而且它们的实施离不开联合汽车工会的支持和参与。联合汽车工会现在在变革的前景上所表现出来的开放性是这些成功实施的变革的关键特点。


《Z理论》 第三部分 《Z理论》 结论

    结论

    参与式管理实际上要求所有工人奉献出更多的东西。没有人要求他们做更多的工作或更加卖力地工作。生产力的提升源于协作能力的增强，而不是源于力量的增加。然而，只有所有雇员心甘情愿地参与分析、规划和决策，他们才能提高协作能力。虽然这些责任取代了其他工作，即雇员开会时要占用从事生产的时间，但是在另一个意义上，这些新的职责表示雇员所做的贡献出现了净增长—更大的责任心、在感情上更投入、在智力上更费心。在工作了一天后，雇员毫无疑问地在下班时相对更疲劳，但更充实，而且因工作变得更兴奋。既然要求人们在整体上更多地参与企业的成功事业，企业就必须愿意提供更多的回报，从而公平地实现平衡。在实施司堪伦计划的公司中，补偿的形式是直接的，公司会支付额外的现金。3在属于Z型公司的惠普公司，补偿的形式也是直接的，公司会向所有雇员支付奖金。在通用汽车，联合汽车工会提出不直接支付奖金，他们反而主张：“让我们一起努力，让我们的公司更具有竞争力。你不用担心付给我们的钱很多。我们会在谈判桌上得到我们应得的。”

    如果把这些例子放在一起考虑，我们就会明显地发现它们在方法上具有多样性的特点，而且还在几个方面非常相似。首先，在经营管理上享有自主权的人一般都会成为变革的发起人。他可能是新上任的经理，上级和下级默许他在一定的宽限期内拥有广泛的行动自由，或者，他可能是拥有稳固地位的经理，已经赢得了在组织中引入不同观点的权利。其次，当组织开始实施变革时，它本身一般表现出旺盛的生命力。从A到Z的过程就相当于一笔将来才能得到回报的投资。陷入严重财务危机的公司一般不拥有可以用于这种长期投资的资源。因此，大多数经历这种转变的公司都是效益可观的公司。在这样的公司中，由于公司的成功，经理们在个人的行为上还倾向于表现得比较稳重。这样的人往往表现出内省的特点，而且更愿意分享权力。再次，发起变革的领导人通常会看到一些隐约的先兆，让他们意识到现在需要采取措施，以避免将来陷入困境。某个大型电子企业最近着手实施了一项重大的组织变革计划。目前，它的订单堆积如山，利润不菲，但是通过最近的两次市场调研，他们发现日本人最新推出的产品不仅价格低廉，而且具有超群的特色和质量。同样，这个日本公司开发的技术还没有被美国公司掌握。虽然日本公司现在在美国市场上的份额不足1%，但市场调研促使企业全面地提升生产力和质量。

    最后，在这些变革的领导者的道德品质上，我只能用坚定不移来形容让我个人十分感动的东西。他们中的每一个人在对家庭、股东、雇员和客户的责任上拥有十分深刻和复杂的认识。每一个人对于是非都有清晰的认识。其他负责人可能同样清晰地认识到他们需要变革，但无法得到支持。在从A到Z的过程中，雇员们感觉到自己所面对的不确定性和个人风险越来越大。人们可能会对希望他们参与管理的要求表现得不适应，最近表现出来的开诚布公的态度可能会引发令人痛苦的批评，而有些人可能会利用平等的关系。在这些危险面前，只有在拥有足够的个人信誉，从而被别人所信赖，而且具有诚实和可靠品格的人的领导下，普普通通的雇员才会按照他们指引的方向前进。如果不了解前面的状况，雇员们会依靠在行为举止上充满自信的人为他们指明方向。

    其他没有成功地实施Z理论的公司会出现什么样的情况呢？当漫长的改造计划以失败而告终时，它打击了企业的士气，从而降低了生产力。在我了解的所有Z型公司中，只有一个公司在实施Z理论的过程中半途而废。我猜测在这种情况下提出的所有Z型管理法只是作为“实验品”被提交给管理层和工人。没有人相信它的命运会与公司联系在一起。就像试着实施其他变革计划一样，每一个人都是让它试一试，等待人们证明它是一个错误的选择，然后把它遗忘掉。

    我说的是“每一个人”，但是由于变革不是由上层率先引发的，因此在这种情况下，另外一个问题出现了。公司的负责人采取了观望态度，然后放弃了刚开始实施的变革，他们认为这种变革似乎是靠自己的力量就可以实现的。无论谁引发了Z理论变革，他们都必须得到上层的支持，否则，失败是不可避免的。

    失败的代价是巨大的，但是成功采纳Z理论的回报远大于付出的代价。这些成功的Z型公司和其他与它们类似的公司是对日本挑战的回应。它们已经认识到日本人提出的真正挑战不是压低他们的价格，不是重新实现我们工厂的自动化，也不是设置贸易壁垒。真正的挑战不是认识到我们是否可以仿效日本的管理艺术；真正的挑战是认识到和承认美国的管理方式是与众不同的，意识到它原封不动地已经存在了200年，并在找到最新组织和管理解决方案的过程中发挥我们的聪明才智。